En este mes de septiembre estoy de aniversario: fue un 9 de septiembre, aunque del año 1990, cuando firmé mi primer contrato con la que fue mi empresa Vega Mayor, S.A.

En este blog has podido leer varias entradas relacionadas con mi experiencia vital y profesional en mi querida Vega (si no lo has hecho y te interesa, no tienes más que buscar la etiqueta “Vega Mayor” en el buscador-search). Con la perspectiva (y la ventaja) que da el tiempo te he presentado lo que considero que fueron las claves estratégicas de ese éxito empresarial, además de mi propio storytelling en esa entrada a la que tengo especial cariño titulada Hijo mío, con esto no te vas a ganar la vida.

Sin embargo, y llegados a este mes tan significativo, he sentido que me faltaba algo que contar, y he decidido hacerlo ahora, en la semana de mi aniversario. Quiero cumplir así el deseo de hacer un homenaje a quienes fueron el sostén, el soporte y las auténticas ejecutoras de aquella aventura inolvidable: mis compañeras, las Operarias (el 98% eran mujeres…).

Una cultura basada en el valor de las Personas

Estábamos empezando un proyecto empresarial completamente nuevo, y la verdad es que disponíamos de toda la libertad para gestionarlo y llevarlo adelante según nuestros propios criterios.

Antes de decidirnos por la marca Vega Mayor, y por supuesto mucho antes de la marca Florette, nuestras bolsas se llamaban, directamente, Cuarta Gama. Las tienes en la foto principal de la entrada.

En aquellos 90 se produjo una explosión en literatura de management, y conceptos como el TQM (Total Quality Management), “el empleado es lo primero”, el entendimiento en profundidad de las recientes normas ISO 9000, y las orientaciones de unos cuantos cursos de formación nos dieron las pautas de una determinada gestión basada en el respeto, la potenciación (empowerment), la confianza y el desarrollo de los empleados.

Nuestra tesis de partida era que “las personas son buenas por naturaleza, tienen necesidades que cubrir, quieren crecer, desarrollarse y hacer las cosas bien… hasta que se demuestre lo contrario”. Y con esa premisa empezamos a articular acciones bastante rompedoras para lo que se solía ver en nuestro entorno.

Lo habitual era que el acceso al trabajo de línea de fabricación (operario) se hiciera por orden de inscripción: “Ya me he apuntado a la fábrica. Ahora, a esperar a que me llamen”, se decía. Nosotros decidimos implantar pruebas de selección de personal también para los puestos más operativos. La verdad es que sorprendía que, por entonces, en aquella fábrica te hicieran “ejercicios, redacciones y entrevista personal antes de entrar a trabajar a turnos”. Efectivamente, las candidatas a operarias tenían que realizar algunas operaciones matemáticas sencillas, escribir una redacción sobre “las fiestas de tu pueblo”, o superar una pequeña conversación con el responsable de selección. Con esos datos se tomaba la decisión de a qué personas contratar.

Estas dinámicas tenían como objetivo, por un lado, valorar las capacidades de las personas a incorporar a los trabajos de línea, y por otro, intentar mantener un nivel medio adecuado en la plantilla. Por esa misma razón también se las hacíamos de vez en cuando a las operarias que ya llevaban un tiempo trabajando: queríamos saber por dónde estaban en cuanto a operaciones matemáticas sencillas, o su capacidad de expresión oral o escrita. Con ello ya sabíamos el tipo de personas que debíamos contratar para mantener un nivel parecido en el equipo.

Me surge una sonrisa cuando recuerdo sus preguntas recurrentes: “José Mari, ¿cuándo nos vas a dar las notas de los exámenes?”; o “A quien suspenda, ¿la vais a despedir?”. No se trataba de obtener una nota, ni de despedir a nadie por esas razones, por supuesto.

Por aquel tiempo también empezaba a difundirse conceptos como el autocontrol, el aseguramiento de la calidad frente al control/inspección,  la satisfacción del cliente como responsabilidad de todos, etc. En la medida en que nuestra fabricación iba creciendo, pusimos en marcha un concepto que también fue muy novedoso por aquel entonces: todas y cada una de las operarias serían responsables de algún tipo de proceso en algún momento del día. Esto significaba que la calidad del producto o la productividad de las líneas recaía en personas distintas en función del producto que se estaba fabricando. Esto generaba una corresponsabilidad entre todas las operarias, que trabajaban con un alto nivel de compromiso de cara a sus compañeras, ya que en algún momento también ellas asumirían la misma responsabilidad al fabricar su producto. Así llevamos a la práctica la idea de que “La Calidad no se controla, la Calidad se fabrica”, como rezaban algunos de los carteles colocados en la sala de fabricación.

La calidad no se controla; la calidad se fabrica

Recuerdo bien el comentario de mi compañero Director Comercial de entonces: “¿No hay en la fábrica pocas batas blancas que hagan controles de calidad?” “¡Todas controlan y todas son responsables!”, solía ser mi respuesta.

La formación, la comunicación interna y la escucha fueron herramientas esenciales en todo este proceso.

El puesto de trabajo se convirtió en un lugar donde escuchar ideas, transmitir resultados o intercambiar opiniones. No era extraño cuando teníamos alguna queja o reclamación importante de un cliente detener la fabricación y realizar alguna reunión con toda la plantilla en la propia sala de trabajo para valorar la situación y actuar en consecuencia.

Disponer de una Sala de Formación en la que poder realizar cursos, reuniones y trabajos de equipo también era algo muy extraño en el sector agroalimentario de entonces, pero nosotros la teníamos a plena ocupación. Allí podíamos transmitir técnicas o conocimientos, pero también intercambiar opiniones, dar información, recoger comentarios, o explicar dudas y aclarar incertidumbres.

Con este ambiente de trabajo también introdujimos herramientas de mejora poco habituales en nuestro sector, como las Propuestas de Mejora, el Kaizen o las 5 S. Incluso adaptamos unas dinámicas, muy en boga por entonces en la industria automovilística, inspiradas en las técnicas de José Ignacio López de Arriortúa (el popular Superlópez), y que llamábamos “Workshops”. Fueron herramientas para sistematizar esa comunicación y escucha que, por otra parte, se había instaurado como algo habitual en nuestra cultura.

Porque, ¿no es verdad que el que mejor conoce su puesto de trabajo es el que lo está realizando cada día? ¡Pues que sea él quien te diga qué cosas necesita allí! Dale formación, dale medios, dale escucha y atiende de verdad sus opiniones e ideas.

Y, ¿no es verdad que no es posible que un equipo (de fútbol, por ejemplo) juegue al máximo nivel… si no conoce cómo va el marcador? Si los jugadores (los empleados) no conocen el resultado, ¿cómo esperas que den lo mejor de sí por el proyecto empresarial? Te dejo aquí un post de Jon Angulo, Gerente de Hidro Rubber, que incide magistralmente en estas ideas.

Las reuniones que podríamos denominar lúdicas con toda la plantilla también eran algo frecuente. Comidas, cenas e incluso capeas eran actividades que realizábamos de manera periódica, lo que favorecía el contacto, la familiaridad, la cercanía y el sentimiento de equipo y de proyecto común. En algunas de esas ocasiones nuestro Gerente aprovechaba para trasmitir proyectos importantes o cambios significativos en el devenir de la empresa, y las conversaciones entre todos a los postres o durante los cafés hacían el resto.

Hasta bien entrados los años 90 no era fácil encontrar puntos de venta de nuestro producto en lugares cercanos a la planta de fabricación (Milagro-Navarra). Esto hacía que nuestras operarias tuvieran muy complicado ver el resultado de su trabajo en un lineal de exposición de un supermercado, o en la cocina de un restaurante, y mucho menos tener un contacto directo con un cliente. Por otro lado, la corta vida útil del producto obligaba a fabricar 6 días a la semana (de lunes a sábado). Sin embargo, en hasta dos ocasiones nos propusimos (y conseguimos entre todos) organizar todo de tal manera que nos permitiera hacer unas excursiones. En dos años consecutivos (Madrid 1991 y Barcelona 1992) toda la plantilla pasamos sendos fines de semana visitando lineales, entrando en cocinas de clientes y conociendo de primera mano qué pasaba con aquellas bolsas que cada día salían de nuestra fábrica. Creo que todos, independientemente de que continuemos o no trabajando en la empresa, recordamos con mucho cariño aquellas experiencias. ¡No hubo mejor manera de crear equipo y unidad de proyecto que aquellas vivencias comunes!

La respuesta

Es cierto que nosotros, los directivos, marcamos las reglas del juego. Pero es que… ¡esa era nuestra responsabilidad! Ofrecer un Proyecto de Empresa centrado en el Valor, ejercer un liderazgo en positivo, articular sistemas de comunicación y generación de equipo adaptadas a la realidad, y establecer un sistema organizativo aplanado que genere suficiente libertad de acción, son las responsabilidades del equipo directivo y, por supuesto, del Consejo de Administración en última instancia.

Pero lo increíble fue la respuesta de todas aquellas mujeres y hombres.

Adaptabilidad y capacidad de reacción ante circunstancias hiper-cambiantes, sentido de la responsabilidad, calidad y productividad máxima incluso en situaciones realmente exigentes.

Nuevas ideas, pequeños y grandes ajustes en los sistemas de trabajo, transformaciones de procesos, otras formas de hacer.

Sonrisa, diálogo, ambiente en positivo, confianza.

Orgullo de pertenencia, implicación, alto nivel de esfuerzo, motivación y compromiso.

Podrían haberlo hecho otros, pero lo hicimos nosotros.

Podría haberse conseguido con otras formas de gestión, pero lo conseguimos con ésta.

Creamos una nueva categoría alimentaria en España, supimos sacar adelante un proyecto empresarial innovador y pionero, y alcanzamos el éxito sin ningún género de dudas. Trabajando como un auténtico equipo y asumiendo cada uno la responsabilidad que tenía asignada. Por eso, nada habría sido posible sin la frescura, la fuerza y la ilusión de aquellas operarias (… y operarios).

De 0 a 100… en 10 años. Y sus resultados todavía pueden verse en los lineales y en las cocinas de muchos restaurantes de este país. E incluso en las reseñas de Google.

Las fotografías que ilustran esta entrada fueron originalmente en papel, y se digitalizaron muchos años después. Por entonces no había teléfonos móviles, Kodak seguía ganando dinero con sus carretes fotográficos, e incluso los PC’s eran todavía una «rara avis».