Ya has podido leer en entradas anteriores que es en la empresa familiar donde encuentro la mayor conexión entre mis valores y los de mi cliente. Esa es la razón por la que éste es el ámbito en el que habitualmente me muevo en mis actividades Fresh Mentoring.

Los empresarios agroalimentarios españoles, a través de su fuerza, su coraje y su tesón, han llevado a este sector a cotas de relevancia económica y social difícilmente imaginables hace tan solo unos años, conformando así el primer sector industrial del país. Un tejido económico conformado por un 96% de Pymes, de origen familiar en una parte claramente mayoritaria, cada una con sus particularidades específicas, pero de las que podemos sacar patrones generales que se repiten de forma también mayoritaria.

Uno de esos patrones que se repiten son los retos que se afrontan en el momento de la transición hacia una nueva gerencia, situación que, tarde o temprano, siempre llega.

Empresarios con toda una vida dedicada a su proyecto, impregnándolo de su alma, de sus valores, de sus propios enfoques de gestión y de su personal forma de llevar las cosas, en la tesitura de trasladar los trastos a la siguiente generación para configurar así el nuevo liderazgo de la empresa agroalimentaria.

Jóvenes ilusionados, pero al mismo tiempo abrumados por el peso de la responsabilidad que supone tomar las riendas del negocio, mantenerlo y hacerlo crecer, darle su propia impronta y, al mismo tiempo, adaptarlo a los nuevos tiempos y a una economía radicalmente diferente a la que se encontraron sus predecesores, de quienes todavía sienten el aliento en el cogote.

En muchas ocasiones, con una propiedad compartida por varios miembros de la familia con diferentes formas de enfocar dicha transición y, con frecuencia, con disensiones internas que pueden poner en riesgo el futuro de la compañía y del negocio.

La transición en la gerencia de la empresa pueden suponer una mezcla explosiva de varios asuntos, complejos cada uno de ellos, que si se dan al mismo tiempo y no se gestionan adecuadamente pueden poner en serio riesgo el propio futuro del proyecto. Estoy pensando principalmente en los siguientes:

• Diferentes puntos de vista entre los propietarios de la sociedad sobre la persona más adecuada para llevar las riendas y la orientación del negocio.
• La desconfianza del empresario, que se ve obligado por motivos biológicos a traspasar la dirección, en las capacidades del sucesor.
• La angustia del heredero designado por la falta de libertad para actuar según sus criterios en relación a su antecesor.
• La necesidad de profesionalización de la gestión.
• La desorientación e incertidumbre que sienten los empleados de la empresa, que puede llegar a dificultar la operativa diaria y paralizar tomas de decisiones importantes para el desarrollo de la misma.

Hoy veremos con cierto detenimiento el primero de ellos,  y las posibles soluciones a aplicar desde mi punto de vista.

El acuerdo entre socios

Gran parte de las empresas familiares, aún siendo sociedades limitadas, pertenecen a varios miembros de una misma familia de origen, en el que habitualmente uno de ellos ha venido ejerciendo el papel de Gerente operativo de la compañía. El momento de la transición para el traspaso de responsabilidades gerenciales a una nueva generación puede provocar desavenencias internas entre los miembros de la Junta General y Administradores, tanto en lo relativo a la persona más adecuada para llevar las riendas ejecutivas de la compañía como en lo referente a la orientación en la gestión.

El acuerdo entre los socios se configura como una necesidad ineludible si no se quiere entrar en un futuro incierto y plagado de sinsabores

Ya te digo desde este momento que nada más lejos de mi intención que entrar aquí en recomendaciones legales, ya que desconozco en profundidad la legislación mercantil; mi objetivo es darte unas recomendaciones sobre cómo orientar esta situación desde el punto de vista de la gestión de la empresa, que luego tendrá la traducción legal que se considere más oportuna. También creo que lo legal es secundario (aunque no menos importante) frente a la unificación de criterios y puntos de vista.

El consenso debería basarse en dos aspectos cruciales:

1. El papel a jugar en el futuro por el Consejo de Socios, que incluiría al actual gerente como uno de los propietarios.
2. La propia elección del nuevo gerente.

El papel del Consejo de Socios

El Consejo de Socios sería el órgano de representación de los propietarios de la sociedad. Las funciones de este órgano serían básicamente dos:

1. Asumir el control y la administración de la sociedad (aprobación de presupuestos, resultados, control,económico en general).
2. La aprobación de la estrategia de la empresa.

Es decir, el Consejo de Socios sería responsable, además del control económico y financiero, de decidir y aprobar las propuestas de la gerencia en términos de orientación estratégica («hacia dónde vamos» y «cómo lo vamos a hacer») así como la aprobación de los presupuestos anuales (ingresos, gastos e inversiones), que sería la traducción económica a corto plazo de esas líneas estratégicas.

De esta manera, los elementos estratégicos de la empresa estarían bajo la responsabilidad de los socios, entre los que se incluiría el actual Gerente, que podría asumir así con mayor facilidad la decisión de dejar el mando operativo en manos de su sucesor.

La elección del nuevo Gerente

Como sabes, mi posición es que la contratación de un gerente profesional externo como elemento de consenso debería ser la última de las opciones a valorar si se quiere mantener una dirección empresarial cargada de los valores que han llevado a la empresa hasta el lugar donde se encuentra hoy. Por tanto, y aún siendo conscientes de que la madera de empresario no tiene por qué ser necesariamente un gen hereditario, los candidatos al nuevo puesto deberían salir de entre las nuevas generaciones de la familia. Cosa que, lógicamente, es la primera opción que se plantean los propietarios.

Pero aquí surgen preguntas, claro está: ¿Cómo saber si un candidato es adecuado? ¿Cómo seleccionar de entre varios candidatos? ¿Quién debe hacer este análisis?¿Quien debe tomar la decisión?

Las competencias de un buen candidato no son muchas, aunque sí muy profundas, y desde luego se enmarcan en las características del buen empresario.

1. Actitud: coraje, fuerza y compromiso con el proyecto empresarial
2. Características personales: valiente, ambicioso, con mentalidad ganadora, humilde, confiable, orientado al servicio, prudente.
3. Capacidad innovadora, no tanto en términos de nuevos productos, sino más bien por disponer de una mente abierta, inquieta, inconformista y creativa.
4. Liderazgo, o sea, la capacidad de combinar:
   • el cumplimiento de la tarea;
   • la reunión, conservación y cohesión de equipos, y
   • el desarrollo de individuos.
5. Capacidad/autoridad para gobernar (toma de decisiones) y gestionar (control) la empresa.
6. Y… estar en posesión de alguna titulación universitaria. Siento ser tan simplista y pragmático en este punto, pero estoy obligado a confiar en que este nivel de educación sigue poniendo de manifiesto una inteligencia mínima para ponerse al frente de una empresa hoy en día.

¿Y la experiencia? Esa se consigue, aunque sólo puede venir con el tiempo. Pero es evidente que el candidato debería haber pasado por los distintos departamentos de la organización antes de asumir la responsabilidad de la dirección en solitario. Y eso puede llevar unos años.

Por descontado que la decisión la deben tomar los propios socios, en un ejercicio de consenso. Pero me resisto a pensar que, si se han fijado con claridad las responsabilidades y el papel que deben jugar los mismos socios en el futuro (control y estrategia), y se dispone de una persona con las cualidades anteriores para ejercer la dirección de la empresa, aquéllos no sean capaces de llegar a un buen acuerdo de consenso.

(Y más si el análisis lo han encargado a un profesional externo, que conozca el sector agroalimentario, con experiencia en gestión empresarial y un buen bagaje en evaluación de competencias y personas ).