Él había tenido la idea, realizado el Plan de Empresa, buscado la financiación, elegido la localización para la fabricación del producto, contactado con los primeros clientes y proveedores, y había puesto en marcha el proyecto, haciéndolo realidad.

Aquel empresario inquieto, enérgico, rocero, fumador empedernido y amante del mus iniciaba una aventura que, con el nombre de Vega Mayor y desde la Ribera de Navarra, pretendía inundar el mercado español de ensaladas y verduras frescas, preparadas y listas para el consumo (IV Gama). Era el año 1989.

JJM había ejercido a la perfección como empresario-emprendedor. Y ahora tocaba sentar las bases para gestionar aquel proyecto, y desde el principio quiso que aquella gestión se hiciera EN EQUIPO.

Desde el día “cero” se hizo acompañar de quien sería su director administrativo-financiero. Contactó con un pariente lejano de nacionalidad argentina para la labor comercial. Un joven ingeniero agrónomo con muy poca experiencia se ocuparía de compras y fabricación. Y para que se ocupara de la calidad y la vida útil de un producto que con muchas dificultades llegaba a los 7 días de vida, contrató a un biólogo con un máster en tecnología de los alimentos (yo mismo).

Cinco personas, con su líder a la cabeza, que en poco más de 10 años serían capaces de crear una nueva categoría en el mercado, con alcance nacional, que todas las cadenas de distribución sin excepción quisieran tener ese producto en sus lineales, y que supuso un retorno de la inversión para sus accionistas inimaginable en los tiempos de su fundación.

Muchas fueron las claves estratégicas de aquel éxito empresarial, pero ese equipo de personalidades muy diferentes, cohesionado, comprometido, autocrítico, y con una clara visión compartida fue, sin lugar a dudas, una de las fundamentales.

Se trata de un claro ejemplo de un equipo de alto rendimiento o en Fase de Integración, la última y más espectacular etapa del proceso de cambio de un equipo que nos quedaba por ver, después de las fases de constitución y de diferenciación que vimos anteriormente.

Y… ¡sí, lo has adivinado! Este post tiene como objetivo desgranarte las características, funcionamiento y necesidades de un equipo en esta situación, en base a mi propia experiencia vivida durante aquellos 10 maravillosos años.

Un equipo cohesionado, comprometido, autocrítico y con una clara visión compartida, compuesto por 5 personas con personalidades muy diferentes

Yo hoy voy a disfrutar mucho con esta entrada. ¡Y espero que tú también !

Nuestra misión de equipo y las reglas de juego

Éramos un equipo de dirección, y como tal, nuestra misión de equipo estaba bastante clara:

Una misión que puede servir para cualquier equipo de dirección, sin duda.

Teníamos que mirar al futuro (estrategia), cumplir con nuestros objetivos poniendo el bien del conjunto de la empresa por encima de nuestros intereses particulares, y aplicar nuestra cultura ultrafresca: respuesta rápida, conjunta, decidida y operativa a los retos que nos iban surgiendo. Punto.

Nuestras reuniones se celebraban casi en cualquier sitio: alrededor de la mesa grande, por supuesto, pero también en los viajes diarios Pamplona-Milagro, a la hora de comer el menú del día en el bar del pueblo, muchos fines de semana en Pamplona, en los largos viajes en coche atravesando Francia para visitar éste o aquel proveedor… o alrededor de unas copas después de cenar en cualquier ciudad de España o del país vecino.

Un emprendedor nato, un financiero con los pies en el suelo, un argentino en labores comerciales, y dos recién licenciados imberbes (“las dos marías”, nos llamaban): un cabeza dura terco, perseverante y currante como pocos, y un devorador de libros de management, cursos y modelos de gestión todavía más terco y cabezón que el primero. Personas muy diferentes con unidad de criterio: la riqueza y frescura básica de cualquier equipo.

Nuestra única regla era… que no había reglas. Entre otras cosas, todavía no existían los móviles, por lo que nos podíamos concentrar en las discusiones sin interrupciones.

O quizás sí teníamos UNA regla, que llamábamos “guerras calientes frente a guerras frías”: las diferencias de opinión se defienden a la cara, frente a frente, con argumentos, poniendo siempre la vista en lo mejor para la empresa. Y una vez tomada una decisión, esa era la decisión de todos. Sin fisuras. Y después, a compartir una caña. Pelillos a la mar.

Características de nuestro equipo integrado

Sentimiento de pertenencia y compromiso. Lo llamábamos “llevar la camiseta de Vega Mayor”. Aquel era nuestro proyecto, de todos. Una característica que también utilizábamos a la hora de analizar el compromiso de nuestros mandos y empleados: “¿Lleva la camiseta?” era la pregunta definitiva.

Cohesión y confianza. Nos sentíamos cómodos entre nosotros, con una confianza máxima cuando se trataba de hablar del proyecto. Eso te permite arriesgar, ser valiente, intrépido e incluso osado. La confianza y el equilibrio del resto era tu mejor red de seguridad.

Aceptación de retos mayores. Ligado a lo anterior, y a pesar de las muchas dificultades, incertidumbres y encrucijadas, casi nada se nos ponía por delante. Las ideas, las decisiones y la acción eran cosa casi de cada día.

Un cliente inaccesible, un proveedor demasiado grande, una visita imposible a una planta de fabricación europea, un nuevo modelo de gestión ininteligible, nuevos conceptos y productos ¿tan diferentes?

Crear nuestra organización logística, gestionar nuestros propios cultivos, construir una planta de platos preparados… Innovación (acción) en estado puro.

Esfuerzos compartidos, objetivos comunes. Se trataba de UN proyecto, de UNA misión, de UN sueño. Claro que había organización, responsabilidades y departamentos, pero entre nosotros todo aquello desaparecía cuando estábamos juntos. Todos nos ayudábamos cuando era necesario, sin pedir explicaciones ni favores a cambio.

Tus objetivos son mis objetivos, tus problemas son mis problemas, no espero a que me lo pidas: yo me ofrezco. Con la máxima generosidad.

Te acompañaré a visitar al cliente, me calcularás mis costes, asumiré tu responsabilidad y tu equipo mientras diseñas la fábrica, me formarás todo lo que sea necesario…

Capacidad de autocrítica. “Sí, me he equivocado”; “Seré capaz de hacerlo”; “La próxima vez te lo consultaré”; “De acuerdo, tienes razón, lo reconozco”; “Tú lo haces mejor; tú lo ves mejor”.

Comunicación abierta, circular. No había secretos. Todo claro, sobre la mesa. Los éxitos, los fracasos, los miedos, las limitaciones, los resultados, las ideas, los proyectos… las emociones.

Toda la información disponible para todos. Sin excepción.

Respeto mutuo y consenso. Sí, éramos muy diferentes, cada uno con nuestras fortalezas, que eran reconocidas por los demás, y con nuestras limitaciones, que eran apoyadas por el resto. Aún incluso frente a personas externas, que podían a veces criticar a uno o al otro, sin conocimiento de causa suficiente.

Y la búsqueda del consenso ante los retos. Debíamos comprender y compartir la decisión.

Celebrar los éxitos. ¡Por supuesto! ¡A celebrar no nos ganaba nadie! Y casi siempre, alrededor de una mesa.

Y siempre que fuera posible, haciendo extensiva la celebración al resto de nuestros empleados. Para el recuerdo quedan las míticas capeas en la Finca El Montecillo, las cenas de Navidad con un ambientazo increíble, o las excursiones con toda la plantilla a Madrid o Barcelona. Ya hable de parte de todo esto en el post Homenaje a mis compañeras, las operarias de Vega Mayor.

Y, sobre todo, VISIÓN COMPARTIDA. Para no repetirme, te remito a este post sobre mi experiencia personal con una visión empresarial.

Cómo puedes identificar un equipo de alto rendimiento

Supongo que, llegados a este punto, te apetecerá saber si formas parte de un equipo en una situación como ésta, o al menos cuáles pueden ser los signos clave para identificarlo.

Para ello puedes hacerte las siguientes preguntas:

¿Todos los miembros del equipo miran en una misma dirección? ¿Están enfocados hacia los mismo?

¿La comunicación es circular, abierta y sincera?

¿Los miembros expresan sus opiniones abiertamente?

¿El equipo se siente responsable de su situación?

¿Los miembros confían en sus capacidades y recursos?

¿El lenguaje del equipo es positivo?

¿Los miembros se animan entre sí?

¿Cada miembro da lo mejor de sí al equipo?

¿Se valoran sinceramente las contribuciones de todos los miembros?

¿El equipo es capaz de identificar las lecciones aprendidas?

¿Los miembros del equipo están abiertos al aprendizaje?

¿Todos saben que su contribución es importante para el objetivo común?

¿Los miembros del equipo se apoyan en los momentos difíciles?

¿Cada miembro siente que tiene un lugar en el equipo?

¿Las tareas están bien equilibradas?

¿Los miembros saben que el objetivo depende de ellos?

¿Los miembros del equipo manifiestan afán de superación?

¿Se respira optimismo?

¿El equipo es eficaz, logra resultados?

¿El equipo celebra los éxitos?

Un equipo así, ¿tiene riesgos?

La respuesta es claramente SÍ, y por eso es importante que su líder vigile las necesidades que un equipo en estas condiciones también tiene. Porque el riesgo está siempre a la vuelta de la esquina, en forma de equipo en crisis.

Como ya hemos dicho muchas veces, los equipos evolucionan, tienen vida propia, y las circunstancias que le rodean (mercado, competencia, reorganizaciones, cambios de propiedad, etc.) también. De ahí que sea necesario atender a sus necesidades de forma continuada.-

Los puntos esenciales a observar y reforzar serían los siguientes:

La visión compartida

No deja de ser las imágenes que llevan las personas de un equipo en la cabeza y en el corazón.

Cuando las personas comparten una visión están vinculadas por una aspiración común, que es el auténtico motor del cambio y la evolución del equipo.

Una visión compartida que se construye cuando los miembros del equipo son conscientes de que no basta con el talento individual, sino que hay que saber construir juntos; cuando cada miembro es consciente de los demás miembros y actúa de manera que complementa los actos de los demás.

La inteligencia emocional y la conciencia colectiva del equipo

Un equipo con miembros inteligentes no hace inteligente a un equipo. Un equipo emocionalmente inteligente explora, envuelve y confía. En realidad, este es el corazón de los equipos efectivos.

Su buen mantenimiento depende de que los miembros sigan poniendo de manifiesto:

• su identidad, en base a su pertenencia al mismo;
• su participación, en base a la confianza, y
• su contribución en base a su propio talento.

Por otro lado, es muy interesante averiguar cuál es la conciencia colectiva del equipo, que se expresa en las creencias y emociones del equipo como un todo. Porque el estado emocional (lo que siente) de un equipo influye en sus resultados y define sus posibilidades.

Otras necesidades

1. La claridad del trabajo en equipo.
2. Las atribuciones del equipo en cuanto a toma de decisiones. ¿Las mantiene, o se han desplazado a otros foros? (muy típico cuando la empresa ha sido absorbida, por ejemplo…).
3. La composición del equipo y la razón de estar de cada miembro.
4. Presiones/situaciones externas que afectan a uno o varios miembros, con el consiguiente predominio de los intereses personales.
5. Definición de la planificación y el tiempo de trabajo del equipo.
6. Necesidad de apoyos externos.

Bueno, pues con esto damos por terminada la trilogía sobre los equipos.

Si has llegado hasta aquí, espero que te haya sido de utilidad.

Como siempre, estás invitado/a a aportar tus comentarios un poco más abajo, e incluso a compartir el artículo en tus redes sociales si crees el contenido merece la pena .