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Por José María Garrido Juango

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Uno de los aspectos clave para que, como empresario de Pyme agroalimentaria, empieces a vivir un poco más relajado, centres tu tiempo en lo realmente importante y te vayas acercando al objetivo de tener una gestión tranquila y una mejora de tu calidad de vida es la delegación.

La delegación empieza por el traspaso de actividades y responsabilidades a otras personas, dándoles la autoridad necesaria para que tomen decisiones en las materias que tienen asignadas. Es el principio de la creación de una verdadera organización: el reparto de tareas, procesos y responsabilidades, que es el origen de los departamentos, asignación de procesos, o como quiera que se pretenda dotar de una estructura a la compañía.

Lo más habitual en el sector agroalimentario, y posiblemente lo más eficaz en el territorio y tamaño de una Pyme, es que se asignen las responsabilidades (comerciales, de producción, de administración, de calidad, etc.) a personas concretas, bien provenientes de la propia organización o bien contratadas del exterior. Son los denominados jefes de departamento.

Los jefes de departamento se centran en la gestión de su área: distribuyen actividades, organizan personas, toman decisiones y dan órdenes, ponen en marcha procesos, establecen criterios y normas, y en algunos casos incluso formalizan procedimientos. Cuando tienen alguna necesidad intentan resolverla hablando con su par correspondiente (producción con compras, comercial con producción, administración con todos ellos…), o acuden directamente a ti para que les resuelvas el problema. Tú, a su vez, departes con cada uno de ellos periódicamente para saber cómo van las cosas, dar directrices y controlar las actividades.

Sin duda todo lo anterior ya es un gran paso, porque no hay muchas otras formas de sobrellevar una empresa con 30, 80 ó 240 empleados, que son el resultado del aumento de la actividad y del crecimiento del negocio.

Pero la realidad anterior puede sufrir una profunda vuelta de tuerca, para dar un salto cualitativo importante, conseguir una mejora sustancial del funcionamiento de la empresa y sacarle mucho más partido a los medios disponibles. Ese movimiento para situar a tu empresa en una dimensión superior es, precisamente, la conformación de tu equipo de confianza, y empezar a compartir también la responsabilidad de la dirección, constituyendo un Comité de Dirección que funcione como un equipo de líderes eficaz.

 

Pero para conseguirlo hay un pequeño detalle previo, que nos hemos dejado en el camino, y que la coincidencia de dos situaciones que me han ocurrido recientemente me lo han recordado.

  • En esta entrada tuve el enorme placer de recibir un comentario de Jon Angulo, Director Gerente de Hidro Rubber Ibérica (y que tiene este blog magnífico, por cierto), en el que decía: “De mi experiencia profesional, puedo decir, que hay muy pocos directivos. Normalmente son responsables de departamento, que les gusta trabajar dentro de sus límites”.
  • Una amiga que ha trabajado muchos años como manager intermedio, y que recientemente ha accedido a un puesto directivo, tenía que hacer la primera presentación de su área a un importante ejecutivo de la multinacional a la que pertenece su empresa. Como tenemos mucha confianza me pidió ayuda sobre el enfoque que debería dar a su presentación, con el fin de dar una buena imagen como directivo.

¿Cómo se hace la transición desde jefe de departamento a directivo? ¿Cuales son las características que definen al directivo? ¿En qué aspectos deben desarrollarse tus actuales mandos para que, realmente, sean capaces de aportarte más valor como corresponsables de la dirección de la empresa, y no sólo como gestores de un departamento?

En resumidas cuentas:

¿Cuáles son las competencias nucleares de un directivo?

No te voy a liar demasiado. Desde luego, un buen directivo debe poseer unas cuantas competencias a un nivel suficientemente alto como para poder convertirse en un colaborador auténticamente valioso, pero voy a destacar tan sólo dos que creo que son las que realmente lo definen como tal.

 

Liderazgo

Como ya te he dicho en alguna ocasión, ser directivo conlleva por definición la dirección de personas. Esta faceta de su responsabilidad es un factor clave:

  • para la configuración del equipo que le es confiado, y
  • para la aportación de valor de sus miembros.

Los verdaderos líderes alinean a su equipo alrededor de una misión y unos valores comunes, y les dan los medios para que sean ellos los que lideren su trabajo. Por eso definen objetivos claros para sus colaboradores y promueven para que trabajen con importantes márgenes de libertad para lograrlos. De hecho, un buen líder está detrás, facilitando las cosas. Debe dar propósito y objetivos, facilitarles los medios necesarios y lo datos para que ejecuten, removerles las barreras, y dejar que ellos sean quienes dirijan sus propias acciones.

Un líder fomenta que los miembros del equipo, no sólo tengan iniciativas, sino también que las lleven a cabo y que controlen los resultados. El trabajo del líder no es decir a la gente cómo deben hacer las cosas, sino indicarles qué es lo que hay que hacer y dejarse sorprender por su desarrollo. ¡Debe evitar entrometerse en su trabajo!… para no favorecer la delegación hacia arriba, es decir, el escaqueo de los miembros de su equipo a la hora de asumir sus responsabilidades y tomar sus propias decisiones.

El líder debe escuchar y fomentar un sentimiento de comunidad, que se sientan respetados y queridos, y que sientan que hacen algo importante.

El líder se preocupa activamente por el desarrollo profesional de sus colaboradores, y les orienta en su formación.

Un líder debe marcar el ritmo; la velocidad del jefe define la velocidad del equipo, y cuando es necesario, les corrige y reconduce tomando como referencia los objetivos comprometidos.

Si eres un buen líder asumirás más culpa de la que mereces, y menos mérito del que te corresponde.

Es impresionante lo que una persona puede conseguir si no busca el mérito para él.

El líder auténtico es modelo con sus acciones, porque las acciones hablan más alto que las palabras. La mejor manera de enseñar es dando ejemplo. Por eso se convierte en la referencia natural para el equipo.

liderazgo

Visión estratégica

Estrategia: “La forma básica de competir de la empresa” (M. Porter”)

  • Encontrar elementos de diferenciación, y
  • articular barreras frente a la competencia,

… lo que implica recabar mucha información de las oportunidades y las amenazas del exterior, así como conocer muy bien nuestras fortalezas y cualidades internas. Una información esencial que proviene de los grupos de interés (clientes, sociedad, empleados), del mercado, de la competencia…

Así se nutre la reflexión y se toman decisiones, para establecer cómo reforzar y hacer crecer las potencias de la organización, cómo aprovechar los huecos que tenemos en el mercado, y como ir puliendo deficiencias internas.

Pero también es imprescindible comunicar y desplegar las decisiones a la organización, y coordinar las diferentes unidades empresariales (marketing, operaciones, finanzas, calidad e I+D) en un todo coherente, dando sentido a todas y cada una de las actividades, además de dar horizonte a los integrantes de la misma. Esa capacidad de traducir la estrategia de la empresa al propio área de responsabilidad, desplegándola a los diferentes niveles poniendo el norte en el horizonte del conjunto de la empresa (visión global), alineados en un mismo sistema coordinado.

Además de mantenernos lo suficientemente fluidos como para escuchar y adaptarnos a los cambios que se van produciendo…

Hablamos de personas que tienen como referencia el proyecto de empresa, su orientación, su propuesta de valor y el resultado a medio plazo. Con capacidad para orientar las actividades contando tan sólo con esas referencias. Capaces de leer el entorno con una perspectiva amplia, adelantándose incluso a su evolución. Capaces de buscar sistemáticamente necesidades actuales y futuras de los clientes, y de proponer nuevos productos, servicios, líneas de investigación o formas de trabajo.

¿Hacer todo eso tú solo?

Pues….. no, necesitas a esos directivos con esas cualidades y esa visión de las cosas

  • Visión estratégica del conjunto de la empresa y de su entorno;
  • capacidad para aportarla en colaboración con los demás (ya estamos hablando de trabajo en equipo);
  • aplicar toda su inteligencia durante la reflexión;
  • comunicarla y desplegarla (traducirla) a nivel de su área de responsabilidad, y
  • comunicación fluida para llevarla adelante en coordinación con el resto de áreas, siempre con visión global.

No nombres a tus directivos basándote exclusivamente en sus capacidades técnicas

Por todo lo anterior, permíteme darte un consejo: no cometas el error (tan habitual, por otra parte) de nombrar a tus directivos basándote exclusivamente en sus capacidades técnicas (ventas, finanzas, ingenieriles, etc.), y aún diría más, ni siquiera por su cercanía a ti mismo.

Aún resuena en mi cabeza las palabras atronadoras de uno de los Directores Generales con los que trabajé, cuando dijo con toda crudeza: “*¡Estoy hasta la coronilla de los buenos técnicos!”, refiriéndose a la poca capacidad de liderazgo de alguno de sus directivos.

La visión estratégica y el liderazgo son los auténticos valores que convertirán en joyas a los miembros de tu equipo.

 

*En realidad sus palabras fueron mucho más “castizas”, pero no veo adecuado transcribirlas aquí literalmente.

 

El día 29 de noviembre estaré en Valencia participando en la 1ª convención de VisualNaCert para clientes con la ponencia «La estrategia ha muerto. ¡Viva la estrategia!»

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