Eres un empresario Agroalimentario exigente, y la Gestión de Proyectos te preocupa. Has decidido que, a partir de ahora, los proyectos que quieres que se lleven a cabo en tu empresa se hagan, se hagan bien, y terminen cumpliendo, lo más cerca posible, los objetivos que te planteas. Desde luego, creo que eso ya es un gran avance: estás empezando a sentar las bases de la profesionalización de tu querida Pyme.

En este artículo y en el anterior definimos las bases esenciales de la Gestión de Proyectos. En la recapitulación, listamos las principales responsabilidades de los dos principales actores: el Piloto y el Jefe de Proyecto.

En la Gestión de Proyectos, la relación Piloto/Jefe de Proyecto constituye la columna vertebral del mismo

El Piloto del Proyecto es una figura de máximo nivel en la organización (el propio empresario/gerente o, en organizaciones algo mayores, algún directivo). Es quien establece el marco general del proyecto (Propósito, Visión, Principios, Objetivos), aprueba la organización y el presupuesto, y es a quien se va reportando los resultados parciales y finales del mismo. Tiene, por tanto, la capacidad de modificar, si es necesario, las condiciones generales del proyecto, y es quien, finalmente, determina si éste ha tenido éxito, y en qué medida.

El Jefe de Proyecto es el responsable de su planificación y ejecución dentro de los términos en los que éste se ha definido. Reporta periódicamente al Piloto sobre los resultados y necesidades del mismo. Podemos decir que la relación Piloto/Jefe de Proyecto constituye la columna vertebral del mismo.

Tanto uno como otro tienen la responsabilidad de documentar su parte correspondiente.

Pero… ¿por qué es necesario documentar?

De entrada, el no documentar equivaldría a que cada nueva generación de la humanidad comenzara desde cero para descubrir e inventar el conocimiento.

Sí, ya sé que esto es ponerse un poco trascendente, pero en ocasiones me resulta curioso los criterios selectivos (excusas) que se utilizan para justificar qué sí se debe documentar o qué “no es necesario”. Se suele hablar de burocracia, trabajo añadido, pérdida de tiempo, etc.

¿Se imagina alguien no documentar, por ejemplo, la cuenta de explotación, los resultados mensuales, la contabilidad, el listado de clientes, o una oferta de venta? ¿O es que todo esto es lo suficientemente importante como para que quede documentado, pero ese proyecto que vamos a emprender, con el cuál vamos a dar un salto competitivo significativo, no lo es? Y espero que alguien no conteste que es que algunos de ellos son auditables y obligatorios por ley…..

Lo que no se documenta… se lo lleva el viento

Ya hemos comentado, y de ello todos somos conscientes, que la mente tiene una capacidad limitada de almacenar información. De ahí que me permita afirmar que, lo que no se documenta… se lo lleva el viento.

Si un arquitecto no puede construir un edificio sin planos, nuestro proyecto simplemente no existirá sin documentación. Además, lo que en la mayoría de las ocasiones se esconde detrás de la no documentación no es que lleva tiempo hacerla, sino, más bien, que no se ha realizado la reflexión y la planificación necesaria. Pero nosotros sí lo hemos hecho… ¿no?

Finalmente debo decir que suele ser muy frecuente que el que manda no documenta, pero obliga a quien le reporta a que le entregue los correspondientes informes por escrito. Empecemos por dar ejemplo, característica esencial del Liderazgo…

¡Seamos serios! Documentar las cosas, siempre en su justa medida, es imprescindible para una correcta gestión empresarial: ¡cumplamos cada cual con nuestra parte!

La Carta de Encuadre

Es el documento que enmarca el Proyecto. Debe ser realizado por el Piloto (el propio empresario en el caso de una Pyme). Simplemente, se trata de documentar con el mayor detalle posible las reflexiones que has realizado.

Por tanto, los puntos de una Carta de Encuadre serían los siguientes:

1. Propósito: Por qué/para qué es importante este proyecto.
2. Visión: ¿qué va a ocurrir cuando el proyecto finalice con un éxito rotundo? ¿Qué va a cambiar y en cuánto (Objetivos)?
3. Principios: Estándares limitantes y valores con que debe ser desarrollado.
4. Nominación del Jefe de Proyecto.

El Plan de Proyecto

Es el documento que debe elaborar el Jefe de Proyecto, y que será el documento básico del mismo. Consta de los siguientes puntos:

1.- Finalidad estratégica

En él se recogen los contenidos de la Carta de Encuadre (Propósito, Visión y Principios)

2.- Objeto

De qué trata el proyecto

3.- Alcance

Campo de aplicación: productos, procesos, instalaciones, ámbito geográfico, etc.

4.- Productos finales

Cuáles van a ser los entregables en los que se constatará la finalización del proyecto: nuevos procedimientos de actuación de un proceso, una línea instalada, una fábrica construida, las nuevas características de un producto, un informe de datos, etc.

5.- Objetivos esperados

Teniendo en cuenta los definidos por el Piloto, y corregidos después de haber hecho el análisis y organización de las ideas (ver artículo anterior)

6.- Organización del proyecto

En términos de equipo humano necesario (incluyendo al Piloto y Jefe de Proyecto), su organización y sus responsabilidades.

7.- Recursos

• Humanos (según Organización del Proyecto)
• Técnicos
• Materiales
• Financieros (inversiones, gastos)

8.- Planificación

• Fases o etapas
• Acciones
• Responsables
• Medios
• Objetivos
• Plazos
• Control de la eficacia (de que las acciones realizadas han aportado los objetivos esperados)

9.- Plan de comunicación/reporte

• Coordinación intra-proyecto: formato, frecuencias
• Reporte al Piloto: formato, frecuencias

10.- Limitaciones

Refleja los límites entre los que se debe mover el Proyecto: los estándares limitantes establecidos por el Piloto, y cualquier otro surgido después de la Planificación.

11.- Riesgos para el proyecto

Factores condicionantes críticos, importantes o secundarios, normalmente fuera del control del Jefe de Proyecto, que pudieran poner en riesgo la consecución de los objetivos.

Con todos estos puntos detallados, el Plan de Proyecto ya puede pasarse a aprobación por parte del Piloto.

¿De quién depende, entonces, el éxito de un Proyecto?

¿Qué proyecto hemos dicho que queremos abordar?

¿Aumentar la productividad de una línea de fabricación?

¿Mejorar la logística de materias primas?

¿Aumentar la vida útil de un producto?

¿Análisis y lanzamiento de una nueva referencia?

¿Mejorar la comunicación interna?

¿Aumentar la eficacia del proceso de gestión de pedidos?

¿Reorganizar un departamento?

¿Probar una nueva tecnología?

¿Instalar el nuevo sistema informático?

Ahora, el proyecto ha quedado perfectamente definido. Tenemos todos los elementos necesarios para saber por qué, cómo cuándo y a dónde nos dirigimos. De acuerdo con la planificación realizada, con los medios aprobados y con los objetivos establecidos, ahora toca que el Jefe de Proyecto lo ejecute y controle, además de reportar periódicamente al Piloto los resultados y dificultades, para ir recibiendo orientación y respuestas.

En la mayoría de las ocasiones se confunde el trigo con la paja. No hace mucho tiempo, un compañero de trabajo me preguntó sobre herramientas para la gestión de proyectos, como solución a que éstos no solían terminar con el cumplimiento de los objetivos previstos o, lo que es más habitual, porque simplemente los proyectos mueren por inacción, y terminan olvidados en un cajón. Herramientas para el control de proyectos, tipo Microsoft Project, hay disponibles todas las que uno desee. Pero habitualmente los proyectos de una Pyme no necesitan este tipo de programas, sino de algo tan sencillo como:

1. seguir el esquema de planificación de pensamiento que he presentado en estos artículos:
   • Aclarar el Propósito
   • Definir los Principios
   • Visualizar los resultados (hasta aquí, responsabilidad del empresario/gerente)
   • Generar las ideas de las actividades necesarias.
   • Organizar
   • Hacer
2. que el Jefe de Proyecto/equipo dispongan del tiempo necesario para ejecutar y controlar las acciones (decisión organizativa esencial… que también depende del Gerente…), y
3. que la acción se realice de acuerdo con el esquema PDCA (y esto sí es responsabilidad del Jefe de Proyecto)

Es decir, a diferencia de lo que se suele pensar, el éxito de un proyecto depende, en un 80%, del empresario/Gerente que lo lanza, y en un 20% del responsable de su ejecución.

Una clara aplicación del Principio de Pareto que Joseph Juran popularizó con su famosa afirmación “Pocos vitales, muchos triviales”.

El 80% de del éxito de un proyecto depende del empresario/gerente

O sea, Sr Empresario: ¿quieres que un proyecto se lleve a cabo con garantías de éxito? Pues te diré, con todo el cariño del mundo: empieza por asumir tus propias responsabilidades.