Una de las actividades que más valor aporta a mis clientes y, en consecuencia, que más satisfacciones me reportan a mí mismo, es el acompañamiento para el desarrollo individual.
Se trata de un proceso de trabajo personalizado con un profesional que, para empezar, asume que sus resultados no son los que le gustarían, es consciente de ello, y quiere poner todo de su parte para mejorar esos resultados en base a un cambio de comportamientos. Nadie evoluciona si no quiere hacerlo.
Pero además del profesional a desarrollar existe otra figura clave: la del empresario en cuya organización trabaja dicho profesional y que “sufre” las consecuencias de esos pobres resultados de desempeño.
Y es clave porque, entre otras cosas, normalmente es quien necesita que el proyecto se ponga en marcha en base a unos beneficios que él mismo y su organización van a obtener… y que es quien paga mis facturas en base a esos beneficios (ROI del proyecto).
Pero quizás es mejor que veamos un caso real.
Después de haber trabajado en diversos aspectos de la mejora de su organización, aquella empresaria de Pyme agroalimentaria me planteó un nuevo reto.
“Después de todo el trabajo realizado durante estos meses la organización se ha elevado al siguiente nivel, pero seguimos teniendo un serio problema con nuestro Jefe de Mantenimiento. No está a la altura de las nuevas circunstancias, parece como si estuviera “dormido”, choca constantemente con el Director de Fabricación… y las máquinas siguen fallando. Si no hacemos algo, no le veo futuro aquí. ¿Podrás ayudarnos?”, me preguntó.
“¡Por supuesto!”, le respondí.
Así que, junto a la empresaria, definimos el marco del proyecto:
Establecimos objetivos de comportamiento; por ejemplo, “realizar reuniones con el equipo de Fabricación con agendas preestablecidas, permitiendo a los participantes hablar libremente, y resumir los próximos pasos antes de levantar la sesión.”
Creamos métricas para el éxito; por ejemplo, “aumento del porcentaje de mantenimiento preventivo realizado a más del 80% y disminución de las averías en las máquinas críticas en un 20%.”
Acordamos el valor de cumplir con los objetivos; por ejemplo, “cesarán las quejas de los encargados de fabricación y aumentará el nivel de satisfacción del Director de Fabricación, con la consiguiente mejora del ambiente entre ambos equipos.”
Y definí mis metodologías de actuación.
El proceso nos llevó 3 meses.
Dos años después, el Jefe de Mantenimiento continuaba en la organización con la satisfacción de todos. Incluido él mismo.
