“Los empleados nunca actuarán como yo”, me decía un empresario. Vale, pero ¿estás haciendo algo para que eso cambie?

La necesidad de cualquier organización de crear responsabilidad y empoderamiento en toda la empresa empieza con que cada empleado tenga conciencia respecto del entorno. ¿Cuántas veces has esperado como cliente a que un empleado terminara una llamada telefónica personal? ¿O cuántas veces se te hacía tarde mientras otro empleado estaba tranquilamente mirando su Instagram? En un restaurante me ofrecí a invitarle a una bebida a un jefe de sala atónito, asumiendo que el gesto al menos podría atraer a un camarero a la mesa para tomar el pedido.

Esa conciencia debe incluir la naturaleza de la probable ayuda que los clientes necesitarán. Y para ello, los Principios de la empresa deben estar claros para todos. Esos Principios incluyen tres componentes básicos.

Primero está la Misión, o la razón de ser de la organización. ¿Para qué estamos aquí? ¿Cuál es nuestro propósito? Estamos aquí para “ofrecer comodidad en los viajes”, “alimentar nuevos estilos de vida”, “aportar entretenimiento familiar”, etc. Las empresas no existen simplemente para ganar dinero, aunque eso siempre es un resultado obligatorio. Pero si no existe otra cosa que ganar dinero, entonces cualquier empresa entraría en cualquier negocio, siempre y cuando hubiera dinero que ganar. El Banco de Santander compraría una rentable empresa de helados o Iberia tendría una filial de paisajismo con buenos resultados. Esta diversificación rara vez es una realidad y casi nunca tiene éxito, por lo que el ser conscientes de para qué estamos en este mundo es esencial.

En segundo lugar, los valores de la organización deben clarificar el refuerzo constante de las acciones deseadas (comportamientos). Los empleados deben creer que serán apoyados cuando cometan un error, prueben una nueva forma de hacer las cosas o asuman riesgos prudentes. También deben estar libres de represalias y repercusiones negativas si se aventuran a proponer nuevas ideas, identifican malas prácticas o critican decisiones inapropiadas.

Por último, se requieren habilidades y capacidades que permitan a los empleados tomar las medidas necesarias. No puedo actuar sin las herramientas, por mucho que vea la necesidad y sienta la necesidad. No puedo reparar un motor sin un juego de herramientas y no puedo resolver una queja de un cliente sin habilidades interpersonales.

La combinación de estos tres elementos crea los atributos de comportamiento necesarios para hacer lo correcto en todo momento, y la ausencia de cualquiera de ellos es fatal. Veámoslo.

Posición “debería hacerlo”: sé lo que se supone que debo hacer y veo la necesidad de hacerlo, pero me faltan las habilidades/capacidades. Lo haría si supiera cómo.

Posición “podría hacerlo”. Tengo conocimiento de un incidente en particular (la comida era de una calidad inferior, hicimos que el cliente perdiera su vuelo, el producto falló antes de su vida útil esperada) y tengo las habilidades/capacidades para hacer algo al respecto (ofrecer un reembolso, ofrecer una sustitución, reducir el precio), pero considero que la empresa no se va a ver demasiado perjudicada por el incidente. O no creo que la situación esté significativamente fuera de lo habitual o sé que mi jefe no apoyará ninguna medida correctiva que intente. Por lo tanto, si bien entiendo el problema (se suponía que el coche estaría listo hoy) y tengo las posibilidades de hacer algo al respecto (proporcionar un coche de sustitución), o no creo que sea un problema grave (siempre llegamos uno o dos días tarde y nos han dicho que ahuyentemos a la gente) o sé que habrá que pagar un precio (si le doy un coche de sustitución el papeleo me llevará 30 minutos de mi tiempo y no podré terminar el informe para mi jefe). No importa cuál sea la causa, el efecto en el cliente es el mismo: “Lamento que el coche aún no esté listo; tendrá que consultarlo con alguien de más arriba”.

La posición “lo haría” implica que cuento con el sistema de valores correcto y dispongo de las habilidades/capacidades para tomar las medidas adecuadas. Pero no sé si pasa algo. O nadie me lo ha dicho o estoy felizmente aislado de lo que me rodea. Es posible que mi personal me aísle efectivamente (“Lo siento, pero el Sr. Martín no recibe llamadas de los clientes. Llame a nuestro Servicio de Atención gratuito”) o puede que simplemente no se dé cuenta (el maitre ignora cuidadosamente al cliente que se queja por un plato incorrecto). En cualquier caso, tampoco se hace nada.

Sólo la posición “lo haré” tiene repercusiones positivas. Estoy equipado, confío en el apoyo de la organización, soy consciente y sé lo que está bien y lo que está mal´. No parecen requisitos muy complejos. No lo son. Pero son bastante raros.

Decirle a un cliente por qué no se puede hacer algo se ha convertido en lo habitual. “Sé que esperaba que el ordenador estuviera reparado para hoy y comprendo su frustración. Pero estamos muy atrasados y usted no es el único que tiene un problema.”

Gracias. Me siento mucho mejor y me aseguraré de no volver a comprar su producto ni a visitar su tienda.

Comprende eso.

“Una buena experiencia de cliente no ocurre por accidente: ocurre por diseño.” – Clare Muscutt.

“Las empresas a menudo se olvidan de la cultura, y en última instancia sufren por ella, porque no se puede ofrecer un gran servicio con empleados infelices.” – Tony Hsieh

“Los clientes no esperan que seas perfecto; esperan que arregles las cosas cuando algo sale mal.” – Donald Porter.