El agotamiento, la fatiga o la desgana (“burnout”) en el trabajo a menudo se analiza como si fuera una situación única con una única solución: menos horas, mejores límites, mayor resiliencia. Pero ese marco de pensamiento es incompleto y engañoso.
El agotamiento adopta diferentes formas dependiendo de dónde se sitúa alguien en la organización, de qué es responsable y de cuánta claridad, control y alineación entre valores y objetivos tiene la persona en cuestión.
A lo largo de mis más de dos décadas como Director de Personas he visto determinados patrones repetidamente, particularmente durante periodos de rápido crecimiento, crisis o transformaciones. Y este síndrome suele tener diferentes causas dependiendo de unos u otros tipos de empleados.
En general, entre los grupos de empleados que inician su carrera, los mandos intermedios o los directivos, el agotamiento está causado menos por la carga de trabajo únicamente y más por la capacidad de acción, la proximidad a la toma de decisiones o la exposición a tensiones no resueltas.
Si quieres actuar de manera eficaz, debes detectar cómo se manifiesta en cada nivel e intervenir lo antes posible.
Inicios de carrera: eliminar la sobrecarga invisible. Tus empleados junior no se “queman” por el volumen de trabajo, sino por la ambigüedad. Cuando las expectativas que se tiene sore ellos no están claras, lo hacen todo por defecto. Debes marcar las prioridades de forma explícita y limitada. Aclara el alcance de su capacidad de decisión, los flujos de trabajo y qué aspecto tiene el éxito al conseguir los objetivos. Facilita y normaliza tu acceso para preguntas y aporta comentarios frecuentes y específicos para que dediquen menos tiempo a adivinar y más a ejecutar.
Mandos intermedios: Reducir la presión. Es muy probable que los mandos intermedios lleven sobre sus espaldas más de lo que pueden aguantar de manera sostenible. Están traduciendo estrategias, absorbiendo presión y apoyando equipos, a menudo sin la autoridad o capacidad suficiente para resolver conflictos. Debes reforzar y apoyar sus decisiones, eliminar las reuniones innecesarias (como las de reporte continuo) y definir claramente las compensaciones. Establece y haz cumplir normas sobre su disponibilidad para que el trabajo no se extienda fuera del horario laboral.
Directivos: afrontar la tensión moral. En los niveles superiores, el “síndrome del quemado” suele surgir de la tensión acumulada entre decisiones y valores. Ante grandes compromisos, crea espacios confiables de reflexión para compartir el análisis, los riesgos y las conclusiones, con el objetivo de que los directivos puedan procesar las decisiones abiertamente en lugar de tomarlas solos. De nuevo, debes ser explícito a la hora de fijar las limitaciones y los beneficios.
