Trabajando con un cliente descubrí que las reuniones frecuentes y programadas no eran lo suficientemente “incómodas”.
Ante desacuerdos profundos entre directivos, la práctica habitual era tener media docena de reuniones preliminares informales para que esas diferencias pudieran resolverse en privado, y no poner así de manifiesto los desacuerdos en presencia del Director General.
Si bien es adecuado resolver pequeñas diferencias entre directivos (sobre todo en temas operativos) y no implicar a todo el equipo cuando las cosas se pueden resolver en conversaciones sencillas, el riesgo de llevar esta práctica a temas estratégicos o profundos es que determinados temas vitales se diluyan y que las responsabilidades se “relajen”.
Y lo que realmente ocurría es que para cuando llegaba la reunión «real», todos simulaban estar en perfecta sintonía, se trataban asuntos sin importancia, y el jefe vivía “tranquilo”… cuando en realidad, había cargas de profundidad de alto impacto.
Nos propusimos cambiar esto e instamos a todos a «poner la rata muerta sobre la mesa», reconocerlo y lidiar con el olor. Eso significaba tener conversaciones abiertas y a veces duras (lo que yo llamo “guerras calientes frente a guerras frías”).
En otras ocasiones ya he comentado que, en mi opinión, la honestidad no es simplemente “lo que se dice”, sino que es más importante lo que “se debe decir”.
Los desacuerdos honestos sobre la naturaleza y dirección de las cosas son mejores que los acuerdos deshonestos que llevan a la empresa hacia un precipicio.
