El ego, en sí mismo, no es algo vergonzoso en nosotros. Es una necesidad comprensible y bastante natural. Está bien alegrarse cuando hemos «ganado», porque a menudo somos muy duros con nosotros mismos cuando «perdemos». Pero el ego tiene que ser controlado, y su «territorio» generalmente termina donde comienza el ego de otra persona.
Los directivos deben estar orgullosos de sus logros, pero deben colocarlos en la perspectiva adecuada. Ninguno de nosotros es irremplazable: siempre hay alguien que puede hacer algo mejor que nosotros.
Una vez conocí a un directivo que constantemente interrumpía el trabajo de sus subordinados porque «se podría hacer un poco mejor». Dado que había ascendido de rango y, de hecho, había tenido un rendimiento excelente, en realidad podía hacer la mayoría de las cosas mejor que la mayoría de sus empleados. «Mira, déjame atender esa llamada y mostrarte cómo responder a un cliente exigente». «No llames al almacén, ve a verlos porque responderán más rápido si estás allí en persona». Su consejo solía ser acertado, pero disfuncional.
A menos que se esté a punto de cometer un error fatal o irrecuperable, los empleados necesitan «ganar y «perder» por sí solos. Los reveses pueden enseñar grandes lecciones, que se aprenden mucho mejor que con alguien más que siempre te muestre el «camino correcto». La mayoría de los directivos excelentes probablemente puedan hacer algo más rápido, con mayor precisión o con mayor eficiencia que la mayoría de los subordinados, pero ese no es el tema. El tema es permitir que las personas se desarrollen a través del asesoramiento directivo, no del ego directivo.
Otro componente del ego es la competencia. Puede ser saludable competir con otra unidad por una mayor productividad o por mayores ventas porque los resultados mejoran la organización, en cualquier caso. Pero nunca es adecuado ganar a expensas de alguien más. Si el objetivo es «poner en evidencia» a otra unidad o vencerla, independientemente del impacto en la organización, entonces el ego ha superado los objetivos organizacionales.
Durante una auditoría técnica a nuestra red logística nacional conocí el caso de dos delegados comerciales de una empresa que utilizaba nuestras instalaciones en Valencia y Sevilla. Ambos estaban enzarzados en una competencia privada para demostrar que cada uno era más “popular” que el otro entre sus empleados. Cuando uno ofrecía la tarde libre del viernes en verano, el otro ofrecía una tarde libre en cualquier momento del año. Cuando uno permitía que la gente vistiera de manera informal, el otro permitía llevar mascotas al trabajo. Mientras la productividad caía y caía.
Cuando yo prohibí la presencia de mascotas en nuestras instalaciones, el jefe de los delegados me dijo que no podía entender cómo dos personas tan populares entre su gente podían dirigir delegaciones que bajaban en ventas. Le dije que la popularidad era a expensas de la productividad, y que sería mejor que usara un gran garrote para derribar algunos egos.
