El empoderamiento no es abdicación. Debes proporcionar los límites, las habilidades, los incentivos y las estructuras de apoyo para que tenga éxito. De lo contrario, es sólo una palabra pegadiza.
Hoy, hablando de #Mejora: EMPODERAMIENTO SIGNIFICA RESPONSABILIDAD.
No hay ninguna duda de que el empoderamiento de los empleados se ha convertido en una palabra de moda, lo cual no es bueno para el proceso. La capacidad de los empleados para apropiarse del cambio y rendir cuentas por los resultados es un elemento esencial de la innovación. Y el empoderamiento es mucho más que simplemente la delegación de tareas. Debería implicar la aceptación del papel del empleado en los resultados.
Pero empecemos por una definición:
Empoderamiento significa los empleados pueden tomar las decisiones que influyen en el resultado de su trabajo. Se pone de manifiesto cuando las personas son, incondicionalmente, responsables de los resultados.
Hay cuatro condiciones necesarias para crear una plantilla empoderada, sobre todo porque las personas no pueden serlo a menos que estén dispuestas a aceptar esa responsabilidad.
1. Establecer el campo de juego. El empoderamiento no es abdicación, ni es anarquía. Deben seguir existiendo límites. ¿Qué está dentro y qué está fuera de los límites? Hablamos de límites que pueden ser legales, éticos, cesiones de autoridad y otros criterios. La clave está en definir el territorio y el nivel de decisiones de las que el empleado será responsable. Tanto la dirección como el empleado deben saber claramente lo que está dentro y fuera de los límites. El campo de juego puede tener cualquier número de lados y cualquier forma: puede ser un campo de fútbol, una cancha de tenis o una pista de hockey. Aunque si sólo tiene el tamaño de un parchís, entonces nadie está empoderando a nadie realmente.
2. Proporcionar las habilidades necesarias para la asunción de responsabilidades. Si el empoderamiento implica la toma de decisiones, el asesoramiento a otros, la resolución de conflictos, la negociación o cualquier otro tipo de competencias, asegúrate de que el empleado las tiene o las adquiere. A pesar de la mejor de las intenciones, el empoderamiento fracasará si el empleado no posee las habilidades (es decir, el «puedo hacerlo») para asumir la nueva responsabilidad.
3. Aportar incentivos para que el empleado se decida a aceptar el empoderamiento. No puedes «nombrar» a alguien como empoderado, y si siente que simplemente le estás transfiriendo tus propias responsabilidades laborales sin ningún otro reconocimiento, ventaja o recompensa, es lógico que el empleado crea que pretendes aprovecharte de él. Debes ayudar al empleado a descubrir en qué medida el aceptar las responsabilidades va en su propio interés, de forma que su compromiso intrínseco por “querer hacer el trabajo” sea el verdadero soporte del proceso.
4. Proporcionar los sistemas y la estructura de apoyo para reforzar y mantener el empoderamiento. De nada sirve facultar a un empleado con una determinada capacidad de decisión si su firma no es suficiente para conseguir determinados recursos o responder a un cliente. Los procedimientos y la cultura de la organización deben reflejar el nivel en el que se delegarán las responsabilidades.
Si alguna de estas cuatro condiciones no se cumple, el empoderamiento probablemente fracasará o, en el mejor de los casos, será de corta duración.
Las organizaciones empoderadas siguen subiendo el listón todos los días.
