gestion basica

Por José María Garrido Juango

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Una Empresa no es un grupo de amigos, ni es una sociedad gastronómica, ni tampoco es una ONG.

La meta final indiscutible de una empresa es ganar dinero. Ganar dinero hoy… y ganar (más) dinero en el futuro.

La única forma de conseguirlo es satisfacer al cliente, un cliente cada vez más y más exigente, cosa que en el sector agroalimentario se articula a través de un PRODUCTO y, cada vez más, mediante el Servicio que ese producto lleva aparejado (cumplir con pedidos, con horarios de entrega, tener formatos atractivos, aportar información transparente en el punto de venta, etc. etc.)

Siendo la empresa como es una conjunción de un “empresario” y sus empleados, es decir, Personas, son esas Personas quienes tienen que ser capaces de poner en marcha la maquinaria de una Gestión Excelente (… que no olvide al resto de Grupos de Interés que rodean a la organización).

Pero antes de ni siquiera acercarnos a esa “gestión excelente”, es necesario partir de una Gestión Básica, algo que tampoco existe en muchas, muchas Pymes Agroalimentarias (el 99,6% del tejido agroalimentario español).

Si queremos llegar a tener una empresa bien gestionada, controlada y eficiente tenemos que empezar a dar los primeros pasos hacia ese ambicioso objetivo.

Porque sólo llegaremos al final si empezamos por el principio.

Porque para ponernos en marcha hay que dar el primer paso.


Lo que pretendo “aterrizar” en este post son los elementos esenciales de esa Gestión Básica (tan necesaria todavía hoy en día), junto a las metodologías y herramientas para ponerla en práctica con la mayor rapidez y facilidad posible.

Y para ello no necesitamos reinventar la rueda, sino conocer y aplicar unos principios y unas herramientas que, aunque existentes desde hace tiempo, han demostrado y siguen demostrando que son muy eficaces para asentar las bases del futuro sostenible de nuestro proyecto empresarial.

¿Qué es un Sistema de Gestión?

Se denomina Sistema de Gestión al conjunto de:

  • la estructura de organización;
  • las responsabilidades;
  • procesos;
  • procedimientos, y
  • recursos

que se establecen para llevar a cabo, es decir, para hacer realidad, una Gestión Excelente.

Las Pymes agroalimentarias deberían controlar sus actividades aplicando los elementos de la Gestión Básica.

Para hablar de gestión, los Principios en los que deberíamos basar nuestra forma de dirigir una empresa son los siguientes:

  • Organización enfocada al cliente.
  • Liderazgo.
  • Participación del personal.
  • Organización concebida como “Procesos”.
  • Gestión: “hacer funcionar”.
  • Toma de decisiones a partir de datos.
  • Mejora Continua.
  • Relación mutuamente beneficiosa con proveedores.

Aunque evidentemente todos ellos son esenciales, para desarrollar los contenidos de nuestra Gestión Básica nos centraremos en los marcados en rojo.


Organización concebida como Procesos

Proceso es "un conjunto de actividades mutuamente relacionadas (o que interactuan ) para aportar valor añadido a unos elementos de entrada y transformarlos en resultados".

proceso

Vale, pero… ¿cuáles son los procesos habituales en una empresa agroalimentaria?

Toda empresa agroalimentaria (da igual si es más grande o más pequeña, da igual si varios de ellos son gestionados por la misma persona o no) tiene los siguientes TIPOS de procesos:

  1. Estratégicos
    • Gestión de clientes y mercado (ventas, marketing…)
    • Planificación estratégica (aunque no se realice de manera suficientemente sistematizada)
    • Gestión de Personas
  2. Realización del producto
    • Revisión de requisitos del cliente
    • Diseño y desarrollo de nuevos productos
    • Gestión de pedidos
    • Compras y aprovisionamientos de materias primas
    • Fabricación
    • Expedición
    • Transporte y entrega (que frecuentemente suele estar subcontratado)
  3. Gestión de recursos/Apoyo
    • Administración de personal
    • Mantenimiento
    • Administración, finanzas y control de gestión
    • Calidad
    • Sistemas de información/Informática (frecuentemente subcontratado)
    • Compras y aprovisionamientos de materiales auxiliares

Para que lo veas más claro te lo presento en esta imagen (haz click en la imagen para visualizarla mejor).

mapa general procesos agroalimentarios

Si quieres saber más sobre el cómo disponer de una organización y gestión por Procesos puede ayudar a la competitividad de tu empresa, puedes ir a esta otra entrada.


Gestión o hacer funcionar. Herramientas

Como hemos señalado antes, un Sistema de Gestión tiene 4 elementos:

elementos gestion basica

Veámoslos uno a uno, junto a las herramientas que podemos utilizar para llevarlos a la práctica.


A. Estructura de organización y responsabilidades

1. Organigrama

organigrama

Estamos hablando de Gestión Básica, y el principio de todos los principios es tener clara la organización: quién es mi jefe, quién está a mi lado y quienes dependen de mí..., todo ello con una denominación de puestos bien definida.

Cuán frecuente es en nuestro sector que a todo el mundo se le denomine “responsable de…” (responsable de Calidad, responsable de Administración, responsable de Compras…), cuando esa denominación de puesto no tiene ningún significado: todo el mundo es responsable de algo, ¿no? Entonces, ¿cuál es la diferencia entre ser “responsable de Compras” o “responsable de abrir el correo”?

Las personas deben saber dónde están y qué hay a su alrededor, además de tener claridad sobre dónde se sitúa cada uno de sus compañeros, y la relevancia y nivel de responsabilidad que tiene cada puesto.


¿Tienes en tu empresa un organigrama claro y bien definido? Si no es así, es por aquí por donde debemos empezar a “construir nuestra Excelencia”.

2. Perfiles de Puesto

El Perfil de Puesto contribuye a dar claridad en la organización.

Se trata de una herramienta básica de gestión de Recursos Humanos con aplicaciones en muchos campos (selección, clasificación profesional, formación y desarrollo, retribución, desempeño, etc.)

B. Gestión de Procesos

Para poder gestionar adecuadamente un proceso, lo primero que necesitamos es identificarlo y describirlo adecuadamente.

Para ello podemos utilizar las siguientes herramientas.

1. Diagrama de Proceso

En un diagrama de proceso representamos su secuencia de actividades y las interacciones entre ellas.

Cada actividad sería la respuesta al QUÉ. Pero para hacer el diagrama más claro y aprovechable, podemos añadirle alguna información más:

  1. QUIÉN  es responsable de hacer cada uno de los qué’s
  2. CÓMO se hace algún proceso que necesite esta aclaración. La forma habitual de documentar los CÓMO’s son los procedimientos operativos, que eremos más adelante.

Como el diagrama del proceso es una herramienta fundamentalmente visual, simplemente referenciaremos los procedimientos a los que se puede acudir para obtener una descripción detallada de la secuencia de actividades necesarias para desarrollar el proceso en cuestión.

Aquí tienes una imagen de lo que podría ser un diagrama del proceso FABRICACIÓN típico en una organización agroalimentaria industrial.

2. Ficha de Proceso: las “tripas” del proceso

¿Cuál es entonces esa “información que presenta todas las actividades relevantes para el control y la gestión del proceso”?

  • MISIÓN: Propósito o razón de ser del proceso.
  • PROPIETARIO: Es la función a la que se asigna la responsabilidad del proceso en términos de gestión, control, obtención de resultados e identificación de mejoras.
  • ALCANCE: Indica la primera actividad (inicio) y la última (fin) del proceso.
  • DOCUMENTACIÓN y RECURSOS necesarios para llevar adelante el proceso con éxito.
  • VARIABLES DE CONTROL: Son aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario y los actores puedan modificar), y que pueden alterar el funcionamiento o desempeño del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dónde se puede “tocar” en el proceso para controlarlo.

Pero seguro que lo ves mejor en una imagen, en la que he rellenado algunos campos a modo de ejemplo:


3. Los indicadores del proceso

Son un elemento clave a la hora de describir y gestionar un proceso.

Un INDICADOR es el soporte de información (habitualmente expresión numérica) que representa una magnitud que aporta información relevante respecto a la ejecución y los resultados de un proceso, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia del mismo, así como su eficiencia.

Aquí tienes un ejemplo de un indicador descrito en su correspondiente Ficha.

C. Procedimientos: el CÓMO se ejecutan las actividades

La forma habitual de documentar los CÓMO’s son los procedimientos operativos, que habitualmente siguen la secuencia:

  • Objeto
  • Alcance
  • Referencias
  • Responsabilidades
  • Desarrollo (que es donde se describen las actuaciones concretas)
  • Anexos y Formatos (cuando es necesario)


Toma de decisiones a partir de datos

El gran Maestro Deming ya nos dejó “impresa en fuego” su máxima:

datos

Como puedes comprender, el hecho de haber definido indicadores de proceso y su correspondiente posterior recogida de datos ya es un paso de gigante a la hora de poder utilizarlos para tomar decisiones.


Pero, ¿es necesario “documentar”?

Permíteme responderte de manera rotunda: ABSOLUTAMENTE SÍ.

Lo que no se documenta se lo lleva el viento

Para disponer de un sistema de gestión sólido y que dé resultados, tan sólo necesitamos aplicar dos disciplinas:

planificacion y sistematica

“Planificar” es SENTARSE A PENSAR: qué, por qué, dónde, cuándo, quién y cómo. En ingles, 5W + 1 H.

Planificar unas vacaciones es responder a todas esas preguntas, y hacerlo ANTES de ir de vacaciones.

Planificar las actividades significa pensar en cada actividad respondiendo a las preguntas anteriores, y hacerlo ANTES de ponerse a realizar esas actividades. 

“Sistemática” es actuar tal y como se ha planificado, y no de otra manera.

Veámoslo con un ejemplo.

documentacion

Si has preparado concienzudamente tus vacaciones para ir en junio a la Toscana, en coche, con tus amigos, y lo haces así, tienes muchas probabilidades de que las vacaciones salgan como tú querías. Pero si finalmente te vas en julio, con tu pareja, a la Baja Sajonia, en tren… seguramente vivirás una aventura impredecible. Esto puede resultar emocionante para unas vacaciones, pero entonces:

  • ¿para qué dedicaste tiempo a preparar algo que luego no has cumplido?
  • Y lo más importante: en la empresa ya tenemos suficientes “emociones” como para añadirle otras como resultado de no planificar ni aplicar sistemáticamente, ¿no?

Pues bien: si no documentamos los resultados de nuestras planificaciones (procedimientos, fichas, hojas de operaciones, instrucciones de trabajo, manuales, etc.), todo se lo llevará el viento.

Ni sabremos qué hacer, ni podremos mejorarlos.

O sea, que me hablas de burocracia…

De eso nada: te hablo de solidez, de agilidad, de practicidad, y de disciplina. De eso sí que te estoy hablando.

Convertir un sistema de gestión en algo burocrático y sin valor no es un problema del sistema, sino de su gestor.

Porque se trata de aplicar mucho sentido común (¡constante sentido común!) a todo lo que hacemos.

Siendo muy conscientes de que la “maldita Ley de la Entropía” va a estar continuamente queriéndonos sacar de la Zona de Excelencia y de control, y para evitarlo tendremos que gastar energía continuamente, aplicando la perseverancia.

Te lo resumo en esta imagen:

ventajas de la gestion basica

En resumen

Siento tener que decir que la gran mayoría de nuestras empresas agroalimentarias se encuentran muy lejos de los principios de la gestión excelente, e incluso no están aplicando ni siquiera los elementos de esta Gestión Básica.

Los únicos criterios que se utilizan son los que se recogen en normas como IFS o BRC, construyendo sistemas con el único objetivo de obtener el dichoso certificado para cumplir el requisito de compra previo del cliente.

Esto los convierte, efectivamente, en pesados elementos burocráticos que no aportan ningún valor diferencial al proyecto, ninguna aportación a la competitividad de la empresa.

Llenándose de polvo en alguna estantería.

Cada vez me causa menos sorpresa (por frecuentes) las afirmaciones de empresarios agroalimentarios diciendo “quiero crecer sin volverme loco”, “todo lo tengo que hacer yo”, o “no sé cómo aplicar un control efectivo de mi organización”.

Y, al mismo tiempo, con la misma frecuencia, las quejas de los profesionales de nuestro sector diciendo “me siento estancado”, “mi trabajo no me llena” o “no sé qué hacer para ser más relevante”.

Existe una gran oportunidad: ¿por qué el empresario y el profesional no se ponen de acuerdo para impulsar la transformación de la empresa?

El sector agroalimentario español tiene en su mismo seno “el hambre” y “las ganas de comer”:

  1. Los problemas y necesidades de las empresas...
  2. junto las ganas de tener una carrera exitosa y que permita alcanzar la autorrealización profesional de sus empleados más relevantes.

¿Será un problema de falta de entendimiento (comunicación franca)?

¿Será un problema de falta de conocimiento (saber qué hacer)?

¿Será un problema de miedo/decisión para “hacer añicos” las formas de hacer anteriores para entrar de una vez en el siglo XXI? 


Y tú, ¿qué crees? Porque lo podemos ir hablando en los comentarios…

Y si el artículo te ha parecido interesante, compártelo para que llegue a más personas.



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