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Uno de los cambios más a menudo cacareado es el “cambio de cultura” empresarial, que suele parecer muy complejo pero que, en esencia, es sencillo.
Vamos a empezar por eliminar aquí la ambigüedad estableciendo una definición que nos permita trabajar en ello:
Cultura es ese conjunto de creencias que gobiernan los comportamientos.
Existen culturas a nivel de toda la empresa, culturas de centros de trabajo, culturas de departamento, esto es, cultura en Compras, en Fabricación o en ventas, y así.
Esto es porque en las diferentes unidades organizativas (y en los equipos de fútbol, en las ONG’s o en los colegios) todos tienen creencias básicas que gobiernan los comportamientos.
Las actitudes conforman las creencias, las cuales se manifiestan en comportamientos. Y son esos comportamientos (que son lo que los clientes, los visitantes, los colegas y cualquier otro realmente ven) los que definen la cultura prevalente.
A veces la cultura puede ser cambiada de forma estructural, por ejemplo poniendo a un agente de ventas en la línea de producción o al gerente de pedidos directamente a atender clientes.
Pero habitualmente el cambio esencial se consigue actuando sobre el sistema de creencias de las personas clave de la organización, es decir, de los directivos.
Esto es muy importante cuando se quiere afrontar un proceso de cambio de verdad.
Porque las “disonancias cognitivas”, es decir, las incoherencias entre las creencias y los hechos son el enemigo inequívoco del cambio de cultura.
Si el jefe les dice a los empleados que “la calidad del producto es la máxima prioridad”, pero luego aplica un sistema de gratificaciones basado en los Kg/hora que se fabrican, la organización está diciendo una cosa y haciendo otra. La productividad aumentará, pero la calidad del producto se deteriorará.
