Cada vez que pongo en marcha una encuesta de “clima” organizacional, la comunicación aparece como una de las áreas prioritarias de mejora.

Y el trabajo más duro siempre es hacer comprender a la dirección de que esto es algo positivo, ya que significa que los empleados quieren tener más información sobre su trabajo y sus clientes y mejores formas de conseguir sus objetivos. En realidad, los empleados apáticos que no quieren escuchar nada ni contribuir a nada… ¡son el auténtico problema!

La comunicación es un proceso simple sustentado en bases complejas.

Como puedes ver en la figura anterior, yo quiero decir algo y entonces lo traduzco a un discurso concreto. Tú lo escuchas y lo traduces (lo entiendes), quieres decir algo como respuesta y lo dices. Yo lo escucho y lo entiendo.

El “querer decir” y el “entender” son procesos cognitivos, que requieren traducción, análisis y evaluación. El “decir” y el “escuchar” son funciones mecánicas, sujetas al entorno que nos rodea.

El problema es que cada uno de nosotros tiene su propio conjunto de antecedentes, valores, creencias, educación, entorno social y una gran cantidad de otras experiencias que son únicas para cada cual. La probabilidad de que esos factores sean idénticos para ambos interlocutores es, efectivamente, cero, y cuantos más comunicantes haya en el círculo, mayores diferencias.

De forma consciente o inconsciente, usamos estos factores como “filtros” para ayudarnos a descifrar y evaluar lo que “entendemos” y lo que “queremos decir”.

Normalmente asumimos que la otra persona puede aplicar filtros similares para crear significados similares. Y casi siempre, estamos equivocados.

También hay interferencias ambientales causadas por distracciones, ruidos, otras personas… o por la cultura (p.e. “No te quedes ahí hablando, ¡haz algo!”).

Todos llevamos también nuestras propias “agendas” al trabajo, que van desde preguntarnos si el coche ya estará reparado y cuánto costará, hasta la percepción de que esa otra persona ha conseguido un reconocimiento injustificado por uno de tus proyectos.

Más que desanimarnos por lo frecuentemente que nos comunicamos mal, deberíamos sorprendernos de que… ¡nos podamos entender unos a otros en tales circunstancias!

La comunicación está relacionada casi con cada actividad que desarrolla un directivo o un manager, por lo que una mejora en ella supone mejora en todos los ámbitos de su trabajo. A menudo, podemos resolver una gran variedad de malos resultados poniendo más atención a las habilidades de comunicación fundamentales.

Cómo prevenir las interferencias ambientales

Al margen de encuentros esporádicos y conversaciones casuales en los pasillos, la comunicación debería ser planeada para que estuviera libre de interferencias ambientales todo lo posible.

Solemos aplicar bastante bien esta regla en las reuniones formales, para las que elegimos salas de reuniones cerradas, cerramos las cortinas, acomodamos las sillas para una interacción óptima, etc. Sin embargo, apenas lo planeamos así cuando se trata de encuentros uno-a-uno o en el caso de grupos pequeños o informales.

Veamos algunos lugares totalmente inapropiados para una comunicación de negocios debido a las interferencias ambientales.

Restaurantes y cafeterías

Comer entre cubiertos y servilletas mientras somos interrumpidos por el camarero, por otros comensales y junto a las “animadas” mesas de al lado, sólo es asumible para conversaciones superficiales con familia o amigos. A pesar de que a mucha gente adora “cerrar acuerdos” y “confrontar problemas” en un restaurante, ya no les gusta tanto cuando el acuerdo no era exactamente el que ellos pensaban o los problemas no han desaparecido.

Pasillos y aparcamientos

Las áreas de mucho movimiento presentan dos problemas. El primero son las interrupciones obvias de otras personas que se paran para decir “Hola” o para saber “cómo van las cosas”. El segundo es que esa visibilidad puede generar chismes y rumores, especialmente si la conversación que está teniendo lugar es animada o incluso acalorada. Todo esto puede generar tanto conversaciones artificialmente tranquilas como reacciones exageradas.

La mejor forma de evitar las interferencias ambientales es tener una conversación privada en la que todos los participantes estén confortables, centrados en los demás y comprometidos con la comunicación. Colocar unas sillas alrededor de la mesa, silenciar el teléfono y las notificaciones, y establecer un contacto visual firme permitirá el “aislamiento” del entorno tanto a ti como a tu(s) colega(s).

Si tienes que encontrarte con alguien de forma rápida o si surge una conversación inesperada e importante, busca un espacio tranquilo, incluso si eso significa ir a una mesa en la cantina desierta, ocupar la oficina de alguien que está fuera, o en un rincón del archivo. La habilidad para establecer comunicaciones rápidas y precisas en el primer contacto es uno de los mayores ahorradores de tiempo y de mejora de la productividad a disposición de un directivo.

Cómo prevenir las interferencias cognitivas

La mejor forma de asegurarse de que no aparezcan interferencias cognitivas es… ¡aceptar que siempre aparecen! De hecho, nunca deberías asumir que has entendido completamente un mensaje, ni que la otra parte ha entendido completamente el tuyo.

La clave para ello es aplicar la técnica llamada “comprobación de comprensión”.

Comprobando la comunicación entrante

Imaginemos que un empleado jadeante y preocupado te acaba de decir que uno de vuestros clientes clave ha decidido no renovar vuestro contrato este año debido a una bajada de sus ventas. En lugar de ponerte a ejecutar inmediatamente acciones de solución o de crisis, normalmente tiene sentido dedicar unos minutos a realizar las siguientes preguntas:

• ¿He entendido correctamente que ellos nos han dicho que no nos renovarán, y que esa decisión viene de su comprador a nuestro responsable de cuenta?
• ¿Quieres decir que ellos no van a cumplir con el contrato actual o que no renovarán el del próximo año?
• ¿Estás diciendo que definitivamente el cliente no lo renovará, o que simplemente es una posibilidad?

El marco de referencia del empleado (creencias, antecedentes, experiencias, etc.) podría indicarle que cualquier persona del cliente puede tomar ese tipo de decisiones, pero tú sabes por tu propio marco de referencia que sólo el director de marketing puede decidir no renovar el contrato. El empleado puede no estar familiarizado con el hecho de que renovar el contrato puede hacerse en cualquier momento, y que el cliente simplemente ha indicado que no lo harán tan pronto como lo hicieron el año pasado, como un gesto de cortesía de cara a tu planificación. O puede que el empleado esté completamente en lo cierto y conectado con lo que has entendido. En cualquier caso, no puedes estar seguro de todo lo anterior hasta que no lo compruebas.

Todo esto es particularmente importante con las comunicaciones escritas, incluyendo el e-mail. Desde el momento en el que las comunicaciones escritas carecen por completo de inflexión, tono, leguaje gestual, volumen y matices, pueden ser altamente engañosas.

Si tu marco de referencia te dice que el remitente tiende a ser sarcástico, puedes interpretar la frase escrita “Has conseguido tus objetivos con claridad; un trabajo muy bien hecho” como una pulla, pensando que quiere decir que no has alcanzado los objetivos de ninguna manera. Y sin embargo el remitente ha podido querer ser sincero con esa frase.

Desde el momento en el que el e-mail tiene un mecanismo de respuesta inmediata, tendemos a leer visceralmente y a responder a estas comunicaciones con particular vigor y sin la suficiente paciencia.

El hecho de que puedas responder inmediatamente a un email no significa que debas hacerlo. Programa tus e-mails y, en lugar de “enviar inmediatamente”, deja reposar tus respuestas durante una hora más o menos y reléelos antes de enviar. Te evitarás muchos problemas a ti mismo… y perderás menos amigos.

Comprobando la comunicación saliente

Todos nos sentimos muy satisfechos con el asentimiento de un empleado que afirme “¡Lo haré!”. Y muy pocos vamos más allá para asegurar que nuestras directrices son entendidas y que van a ser ejecutadas correctamente.

Pero los buenos directivos entienden que los empleados están siempre demasiado ansiosos por agradar y poco dispuestos a decir que no han entendido algo, independientemente de lo perfectamente que tú lo hayas comunicado.

Siempre que establezcas una política, des una orden, hagas un requerimiento o cualquier otra indicación, asegúrate de que no vas a ser víctima de la interferencia cognitiva.

Comprueba tus mensajes salientes. Si respondes al empleado anterior sobre la no renovación del contrato con una instrucción del tipo “Dile al equipo de ventas afectado que recopilen toda la información que necesiten y que se reúnan conmigo en mi oficina o que me llamen a mi teléfono fijo en 1 hora”, entonces puedes comprobar tu mensaje con las siguientes preguntas:

• ¿A quién se lo vas a notificar?
• ¿A qué hora les vas a decir que nos reunimos o que llamen?
• ¿A qué teléfono me tienen que llamar?
• ¿Qué vas a hacer si no encuentras a ninguno de ellos?

De esta forma podrás asegurarte de que el empleado ha escuchado y entendido lo que tú has querido decir y has dicho.

Este es un ejemplo sencillo, pero puedes imaginar la importancia de esta técnica cuando estás tratando con rumores, insinuaciones o crisis.

En una reunión, después de acordar las acciones y dadas tus indicaciones para actuar, da una vuelta rápida por la sala y pregunta a cada persona qué va a hacer como siguiente paso, qué medios va a necesitar, qué cambios va a hacer, qué obstáculos está viendo, etc. No tienes por qué preguntar a todos todas las preguntas, pero pregunta lo suficiente como para convencerte a ti mismo de que cada cual ha entendido lo que tú querías decir.

Permitir las diferencias: virtualmente, nadie es como tú

La gente se comunica mejor en sus propias zonas de confort, dependiendo de su educación, posición, perfil, características personales, etc.

Un directivo eficaz no exige que otros se ajusten a él, sino que desarrolla la flexibilidad para acomodarse él a los demás. Esa flexibilidad le corresponde al directivo, no al empleado. Escúchales, anímales a hablar y responde de forma honesta.

Aquí tienes unas indicaciones para facilitar las cosas:

• Nunca cortes a alguien que está hablando ni termines una frase por él.
• Cuando alguien está siendo impreciso o si no puedes seguirle, asume tú mismo la responsabilidad y di: “Lo siento, pero estoy teniendo problemas para entenderte. ¿Puedes darme un ejemplo?”
• No rellenes los silencios. Dale a la otra persona tiempo y espera a ver si quiere añadir algo. Los silencios incómodos en realidad no duran más de unos segundos. Los intentos artificiales de rellenarlos generan mala comunicación.
• Después de una comunicación en grupo, habla a cada persona uno a uno cuando sea posible. Con ello reforzarás tu mensaje y servirá como un mecanismo de comprobación muy útil.
• Usa tantas analogías o metáforas como te sea posible. Las personas entienden los ejemplos mucho más fácilmente que tener que interpretar una gran cantidad de verborrea. Por eso también las ayudas visuales son tan recomendables en las reuniones.
• Utiliza una variedad de diferentes técnicas para el mismo mensaje. Apoya una reunión con documentación, envía emails de recuerdo después de la conversación o deja mensajes de voz para apoyar tus indicaciones. La gente, que es diferente, “pilla” mejor las cosas desde diferentes formas de recibir información.

El perdido arte de la escucha

Hay un gran mito de gestión empresarial que, en mi opinión, no es demasiado afortunado.

El mito es que, a nosotros, como directivos y mandos, nos pagan para actuar. Y esto es totalmente falso: nos pagan para conseguir resultados. Los resultados están por encima de todo, y muy a menudo se consiguen mejor no actuando.

Hablar es considerado activo, y escuchar, pasivo. Sin embargo, debemos entender que escuchar es una de las herramientas más potentes del kit del buen directivo.

Más de dos tercios de la comunicación va de escuchar, no de hablar. No puedes aprender mientras hablas. No puedes reflexionar y darte tiempo para el análisis cuando estás hablando. Y nunca te meterás en problemas cuando tu boca está cerrada (o al menos, es extremadamente difícil).

Las cuatro técnicas para hacer que la otra persona hable

No todo el mundo es un ávido conversador, por supuesto. Los empleados (y los subordinados en particular) a menudo evitan hablar, no porque crean que escuchar es más importante, sino porque quieren ver por dónde “sopla el viento”, dejar a otros asumir el liderazgo, o porque quieren asegurarse de que no te desagradan.

Hay cuatro técnicas potentes para animar a otros a hablar. Deberías dominar las cuatro y usarlas cuando sea necesario.

Preguntas provocativas

La mayoría de las personas utilizan preguntas binarias, es decir, aquellas cuya respuesta es con un simple “sí” o “no”. Compara lo siguiente:

“¿Crees que funcionará la acción promocional que ha puesto en marcha nuestra competencia?” Respuesta: “Sí”.

“¿Cuáles crees que son las mayores oportunidades potenciales y las amenazas del nuevo plan promocional de nuestra competencia?”

Respuesta: “Bueno, la mayor oportunidad es que van a ….. y la mayor amenaza será que…”.

Las preguntas provocativas, como la segunda, generan respuestas narrativas que exigen análisis y descripción. Son útiles para forzar a la gente a comprometerse con sus razonamientos y no solamente con su posición al respecto.

Además, el sonido que la mayoría de las personas más aman es el de su propia voz. Permíteles usarla haciendo preguntas que necesiten explicación, razonamientos, descripción y opinión. Esto funciona extraordinariamente bien con clientes (particularmente lo que están airados) así como con colegas y superiores.

Algunos ejemplos de preguntas provocativas serían las siguientes:

• ¿Cuál es tu opinión sobre…?
• ¿Por qué crees que deberíamos hacer esto?
• ¿Qué razones puedes darme para no hacer esto?
• Si tuvieras que implantar esto, ¿qué es lo que más te preocuparía?
• ¿Cuáles son las tres principales prioridades en esta situación?
• Si te pidiera que te centraras en un área, ¿cuál sería y por qué?

Escucha activa

Es un método para estar en la conversación lo suficiente como para mostrar interés e implicación, pero permitiendo a la otra parte dominarla y expresar sus puntos de vista.

El elemento fundamental es demostrar “presencia” a través de comentarios ocasionales que muestren interés. No es una técnica de manipulación: es una técnica para permitir a la otra persona expresar sus ideas.

No te pases utilizándolo para no hacer que la otra persona se sienta incómoda. Cada 90 segundos/2 minutos introduce un comentario del tipo:

• Interesante.
• ¿Cuántos has dicho? (Preguntar por la repetición de un hecho).
• ¡Estás bromeando!
• ¿Cuál fue tu reacción?
• Nunca había oído que eso hubiera pasado antes.
• En otras palabras… (pequeña paráfrasis o resumen)

Preguntas giratorias

Una de las razones por las que hablamos demasiado es porque nos sentimos preocupados (con frecuencia cuando se trata de un superior o un cliente, pero a veces incluso por un subordinado).

Oímos este tipo de cuestiones y sentimos que debemos responder en detalle:

• ¿Qué puedes hacer por mí?
• ¿Cuánto costará esto?
• ¿Por qué debería elegirte a ti?
• ¿Cómo nos va a afectar esto en el trabajo?
• ¿Cuánto tiempo llevará esto?
• ¿Por qué esto ha ido mal?

Sentimos preocupación y nos vemos forzados a salir airosos con lógica, excusas, explicaciones, detalles y elegancia. Pero realmente, lo habitual es que no tengamos que hacer nada de eso.

Cuando un cliente, empleado, colega o jefe se acerca a ti de forma agresiva o beligerante y dice “¡¿Qué vas a hacer en relación a esto?!” simplemente responde que estás deseoso de oír todo lo que tenga que decirte para poder determinar qué debería hacerse y qué podéis hacer los dos (o tú solo, o él solo) para resolver la situación.

No te sientas obligado a actuar o a defenderte. Y no te sientas demasiado ansioso para resolver inmediatamente el problema del cliente, ya que los clientes, a pesar del dicho, no siempre tienen razón (y tampoco el jefe). Tomándote el tiempo para dejar a la otra parte continuar hablando y explicando, y escuchando desapasionadamente los hechos, estarás en una posición ideal para determinar quién debería hacer qué y para quién antes de terminar la discusión. Algunos ejemplos:

• “No estoy seguro. ¿Por qué lo preguntas?”
• “Creo que puedo ayudar, pero necesitaré algo más de información.”
• “¿Qué ha ocurrido exactamente como para que preguntes esto?”
• “Entre nosotros, podemos ocuparnos de esto pero, ¿cuáles son los hechos clave que tú conoces y yo no?”
• “¿Por qué has venido a mí con este tema?”

La técnica rebote

El enfoque rebote simplemente requiere que repitas la última palabra que la otra persona ha pronunciado (pero sólo cuando te has cerciorado de que no se trata simplemente de una pausa para tomar un respiro). Es una reacción involuntaria a una señal psicológica para explicar más. Veamos un ejemplo.

“Tenemos un problema gordo, y sólo tú puedes ayudarnos con el contrato con El Corte Inglés”.

“¿El Corte Inglés?”

“Sí. Estamos teniendo un problema sobre la habitual provisión pre-pago con el departamento financiero.”

“¿El departamento financiero?”

“El nuevo director, López, no entiende la especificidad de la cuenta de El Corte Inglés. De hecho, nunca se han reunido”.

“¿Nunca se han reunido?”

“¡Vale, ya veo por donde vas! Podríamos arreglar una reunión entre López y El Corte Inglés para que cambie de mentalidad. ¡Gracias por la propuesta!”

Bueno, quizás esté exagerando un poco, pero la gente responderá con más indicaciones si les das la oportunidad y sin que tengas que hablar tanto. Intenta esta técnica con tus subordinados (o clientes): Seguramente te encuentres a ti mismo aliviado de no tener que jugar siempre el papel del héroe y recibirás una gran cantidad de información que hará tu trabajo más fácil.

La escucha es un arte perdido, lo que no significa que no pueda ser recuperado de inmediato. Tenemos que disciplinarnos a nosotros mismos en no hablar continuamente y tenemos que dominar las técnicas para permitir que otros hablen y se expresen fácil y confortablemente.

La comunicación no es un acto, sino un proceso que está en constante funcionamiento. Independientemente del contenido, el proceso siempre es el mismo.

Podemos practicarlo en casa, con los amigos, en los actos sociales y otros lugares, y por supuesto usarlo profesionalmente en el trabajo.

Escuchar cuidadosamente, en la actualidad hará de ti un objeto de interés para otros. Requiere algo de paciencia y la voluntad de creer que la otra persona quizás tenga algo interesante para aportarte a ti y a la organización.

En resumen…

• Las interferencias en comunicación pueden ser internas o externas.
• Un comunicador excelente testa tanto los mensajes entrantes como los salientes con el fin de asegurar la precisión de su significado.
• Tenemos técnicas específicas que podemos utilizar para mejorar las habilidades de escucha.
• Comunicar no es sinónimo de “hablar” y normalmente es mejor (y más seguro) escuchar.
• Idealmente, las dos partes implicadas deben aceptar sus responsabilidades en el proceso de comunicación mutua.