nuevo liderazgo

Por José María Garrido Juango

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  • 29.196 empresas agroalimentarias
  • 99,8 % PYMES (menos de 500 trabajadores)
  • 80% con menos de 10 trabajadores
  • 85% de las empresas españolas son de carácter familiar

En este blog ya me has leído hablar muchas veces del empresario agroalimentario, que es aquél que reúne las siguientes 4 características:

  1. Capacidad innovadora: que está en posesión de una serie de conocimientos que le permiten, a través de una idea, marcar una innovación en el mercado (y seguir innovando a lo largo de la vida de la empresa)
  2. Iniciativa emprendedora, o la decisión de crear y mantener la empresa, además del coraje, la fuerza y el compromiso de sacarla adelante.
  3. Capital necesario para llevar adelante la idea y mantener la organización.
  4. Capacidad/autoridad para gobernarla y gestionarla, a través de las decisiones y el control.

En este contexto, la vida de una empresa atraviesa sin duda varias etapas.

En el inicio está el nacimiento y el primer crecimiento. Donde antes no existía, surge la empresa por obra y fuerza del empresario que la inicia. El crecimiento en esta etapa es muy dispar. Algunas lo hacen de forma espectacular, pero son las menos. Como hemos visto en las cifras iniciales del artículo, la mayoría se desarrollan poco (menos de 10 trabajadores), y así se quedan.

La importancia de las características propias del empresario en esta etapa es desigual:

  • La voluntad, el coraje y el compromiso personal para crearla son el elemento decisivo para la aparición de la empresa. Ésta emerge como una realidad diferenciada del entorno gracias a la determinación del empresario, que decide su existencia.
  • El dinero es condición indispensable para que la voluntad salga del terreno de los buenos deseos y se haga realidad en el entorno del mercado. Si quien tiene la voluntad no lo posee, su empeño en buscarlo es señal de su determinación y de su compromiso con su decisión.
  • El conocimiento del entorno y sus necesidades, de la propuesta de valor que se le va a hacer, de la competencia… es condición para que el enfoque de la empresa sea el correcto, no se estrelle y tenga posibilidades de lograr éxito.
  • En esta etapa embrionaria la gestión suele ser menos relevante.

La segunda etapa es la de crecimiento y consolidación. Aquí:

  • La voluntad y determinación son necesarias para que la empresa tenga el dinamismo que le permita crecer y no entrar en declive.
  • La naturaleza familiar de la mayoría de las empresas se pone en juego en esta etapa, ya que el crecimiento suele implicar la necesidad de ampliar o consolidar la estructura financiera. Si el propio empresario o la familia no pueden abordarlo, necesitarán el recurso a accionistas (conocidos que confían en el proyecto, o desconocidos o anónimos).
  • Suele ser también una etapa de adquisición y consolidación de conocimiento acerca de ella misma y de su entorno, y se incorpora a especialistas en diferentes materias. Esto conlleva una crisis de liderazgo, entendida como que al alcanzar la empresa unas dimensiones que desbordan la capacidad del empresario inicial, las contrataciones de personas en la estructura organizativa desdibujan en cierto modo la orientación original del empresario.
  • la gestión cobra importancia como consecuencia del crecimiento: es necesario introducir racionalidad, sistematización, metodologías, herramientas y modelos de gestión.

El/la fundador/a

Uno de los aspectos más enriquecedores de mi actual etapa profesional es tener la oportunidad de conocer con profundidad a empresarios agroalimentarios que emprendieron su negocio hace ya unos cuantos años, y que han consolidado su proyecto hasta colocarlo en esa segunda etapa. Es a través de ese acercamiento cuando comprendes las bases profundas del desarrollo exitoso y la solidez de sus empresas.

Viejos zorros dotados de instinto e inteligencia natural

Se trata de hombres y mujeres de carácter fuerte y personalidad sólida, viejos zorros dotados del instinto y la inteligencia natural que emana de una profunda tradición, fundamentalmente unida a lo rural, a los que añaden la experiencia de muchos años de trabajo duro y de progresión en un mundo tan competitivo como el del sector agroalimentario español. Desarrollando, creciendo con solvencia financiera, haciendo negocio con interlocutores salidos de escuelas de management o introduciéndose en mercados donde se hablan idiomas que nunca tuvieron la intención de aprender.

Por supuesto, nunca se encojen frente a ti, por muchos estudios, trayectoria o buena dicción que pretendas demostrar. Siempre notas esa mirada penetrante, que parece escudriñar en tu interior para averiguar de qué pasta estás hecho en realidad. Tener pequeños combates de esgrima con ellos te exige mente despierta y frescura de ideas, ya que frente a tu experiencia y tus supuestas capacidades de ex-directivo de empresa grande contraponen la suya propia, atesorada después de años de brega difícil. Y, sobre todo, utilizan una capacidad de razonamiento y un Sentido Común (con mayúsculas) que te desarma si no mantienes tu guardia bien alerta.

Con ellos no valen las medias tintas. Mediante preguntas directas en unos casos, o con manifestaciones enrevesadas en otros, ponen al descubierto todo lo que realmente tienes dentro, y son capaces de captar con habilidad si quien tienen enfrente es una persona con la capacidad suficiente para aportarles valor y solucionar sus problemas de verdad, o si simplemente es un vendedor de humo, uno más de los muchos que se les han acercado en estos años. Con todo ello establecen su plataforma de claridad y transparencia que es, bien la base para una futura relación profesional, o bien una invitación elegante a que te olvides del asunto y tomes las de Villadiego.

Pura Universidad de la Vida, vaya.

 

El/la heredero/a

Y frente a la figura del fundador/progenitor, la figura del heredero/a.

Se trata de profesionales jóvenes, en su década de los 30 años. Han tenido una formación larga e importante, estudios superiores, algún máster y estancias en el extranjero, con pulcro manejo del inglés al que con frecuencia añaden conocimientos más que respetables de algún otro idioma. Impecables, pues, desde el punto de vista de su educación y vivencias juveniles. Si se lo proponen visten con elegancia y con clase (sobre todo ellas…), y son muy conscientes del mundo en que vivimos, como miembros que son de las generaciones pre-millennials.

Líderes jóvenes, formados, comprometidos e ilusionados

Afortunadamente para el futuro del negocio, demuestran condiciones imprescindibles para la buena gestión de la empresa. Y, sobre todas ellas, las que sin duda son las más importantes: esa voluntad, coraje, liderazgo y compromiso con el proyecto empresarial, que pareciera que se encuentran ancladas en su material genético (me estoy refiriendo a los herederos realmente preparados para continuar con el legado, evidentemente).

Suele observarse en ellos una más que evidente paradoja.

Por un lado, demuestran un respeto, un reconocimiento y una admiración por el Fundador plausible en sus gestos, sus comportamientos o en su forma de mirarle. Una posición que les hace referirse a ellos en términos como “la Presidencia” o “la Propiedad”… cuando hablan de quien es, al mismo tiempo, su padre o su madre…

Pero por otro lado asumen el ejemplo, la presencia, el ejemplo y la historia de su predecesor como una gigantesca carga de responsabilidad, de preocupación y, en cierta medida, de temor. Asumir la herencia recibida o que van a recibir supone para ellos una pesada mochila que deben ser capaces de digerir poco a poco, en base a sus propios aciertos, decisiones y errores. Y es ahí donde empiezan a sentir la enorme soledad y la incertidumbre del empresario.

Han sido testigos de excepción de toda una vida dedicada al proyecto empresarial, en base a una dedicación absoluta, trabajo sin límites y esfuerzo descomunal, y les aterra (literalmente…) plantearse su propia vida con una perspectiva semejante. Gobernar la empresa con solvencia, pero disfrutando de una mejor calidad de vida que la de su predecesor es su gran objetivo existencial.

El resultado de todo ello es la búsqueda de soluciones para iniciar un proceso de transformación de la empresa, de adaptación a la nueva realidad y a los nuevos tiempos, como vía para orientar la herencia hacia el futuro y, al mismo tiempo, dejar su propia impronta en la empresa. Apelativos como “profesionalización”, “modernización” o “cambio” aparecen en su dialéctica como muestra de un afán inmenso por asumir su responsabilidad, pero haciendo evolucionar(¡nunca revolucionar!) la gestión, la cultura y las formas de hacer, desde lo existente hacia algo más avanzado. Y deben hacerlo con la consciencia de que el camino a emprender debe contar con la aprobación, explícita o implícita, de su antecesor, que sigue ejerciendo como el referente en las grandes decisiones.

 

Hay futuro

En mis conversaciones con personas relacionadas con el sector agroalimentario es constante la referencia a una necesaria evolución y transformación de las empresas, sobre todo en lo relativo a la cultura interna, el estilo de gobierno y los modelos de gestión. Son afirmaciones con las que yo estoy plenamente de acuerdo (ver PYME Agroalimentaria: el Cambio es la única opción). Pero frente al tono más bien pesimista de muchos profesionales, mi posición personal es de claro optimismo.

La buena salud del sector en su conjunto, y por tanto de la mayoría de las empresas que lo componen, no es fruto de la casualidad.

En los años pasados el empresario ha sabido impulsar una primera transformación, basada en la adaptación a las nuevas formas de comercialización (distribución organizada), en inversiones importantes en medios materiales, o en Calidad y Seguridad Alimentaria. En una segunda, más reciente, especializándose en nuevos nichos de negocio, abordando nuevos mercados, o haciendo de la innovación de productos una herramienta esencial de supervivencia.

Esos empresarios, a través de su conocimiento del sector y de su entorno, han desarrollado en sus organizaciones una cultura basada en el esfuerzo, la dedicación y el sentido común. Son experiencias y valores que forman parte indiscutible de las Fortalezas de sus Proyectos de Empresa, y que por tanto deben mantenerse y reforzarse.

Las nuevas generaciones de dirigentes asumen como propio el reto de liderar la tercera transformación pendiente mediante:

  • la implantación de herramientas más potentes para la gestión del negocio (equipos de dirección, planificación estratégica, cuadros de mando, gestión de procesos, gestión de personas, etc);
  • una cultura interna que, manteniendo los principios del pasado, coloque en su centro la aportación de Valor del empleado, promoviendo el desarrollo del liderazgo, la comunicación interna y la implantación de modelos organizativos más eficaces y eficientes,  y
  • como máximos dirigentes, centrando su atención en el Cliente, el Empleado y el Futuro.

Reconocimiento, respeto y salvaguarda de los valores nucleares existentes

Liderazgo, cambio, profesionalización y modernización para afrontar lo que ya está viniendo

Sin duda, este sector agroalimentario nuestro tiene (mucho) futuro.

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