¿Cuál dirías que el rasgo más deseado en un líder cuando se realizan encuestas a los subordinados? ¿La asertividad, el coraje, la honestidad, la receptividad, la capacidad de decisión o la inclusión?

Lo que la gente me ha dicho más continuamente es: la COHERENCIA.

Permíteme hablar sobre dos mitos en este tema

1. Los líderes se hacen, no nacen.

Si bien algunas personas pueden poseer capacidades, experiencias y comportamientos que les dan alguna ventaja, la mayoría de las personas pueden adquirir las habilidades y competencias necesarias para ser un buen líder, e incluso para ser un líder excelente. Los ejemplos más conocidos, que siempre provienen de EEUU, son verdaderamente heroicos: Lee Iacocca durante los años de Chrysler, Steve Jobs en Apple, Lou Gerstner en el resurgimiento de IBM, o el propio Bill Gates con Microsoft, aparecieron en el momento correcto, en el lugar correcto y con el temperamento correcto. Pero todos los días, millones de líderes a nivel mundial (y también en España, por supuesto) están haciendo un muy buen trabajo mientras continúan aprendiendo y mejorando a hacerlo mucho mejor.

2. No hay un estilo de liderazgo perfecto.

Los mejores líderes se adaptan a la situación, a determinadas necesidades de ejecución, grado de urgencia particulares, etc. No están circunscritos por un conjunto de comportamientos más o menos doctrinarios. Proporcionan coherencia en cómo tratan a los demás y reaccionan y planifican, pero esa coherencia está dentro de un conjunto finito de comportamientos, que a veces pueden parecer contradictorios en función de las circunstancias (es “fácil” ser buen líder en la bonanza, pero el gran reto es serlo en las crisis); unos comportamientos que no son generados por un pensamiento rígido y estrecho. La clave está en la flexibilidad y la adaptabilidad a las circunstancias, aunque manteniendo los principios éticos y la orientación de la empresa (hacia el Valor o hacia el puro Beneficio) como base inamovible.

En mi etapa actual como consultor, nunca presupongo que el líder (da igual si está en “la línea del frente” como mando intermedio o si se encuentra en las “altas esferas” de la organización) lo está haciendo “mal” incluso cuando es “señalado” por ello. No acepto de inmediato las quejas y acusaciones de otros, que simplemente pueden estar buscando un objetivo obvio para sus propias frustraciones y malos resultados. Me centro en observar comportamientos y recabar evidencias.

Es demasiado fácil señalar “al individuo que monta el caballo”.