Irónicamente, si ponemos un énfasis excesivo en simplemente solucionar los problemas que aparecen en la empresa estaremos poniendo trabas a la verdadera mejora.

Si algo que “funciona mal” (no conformidad) simplemente lo “arreglamos” para situarlo en el nivel anterior (estándar establecido), nunca subiremos el listón a niveles más exigentes (mejora).

Hay una especie de «fuerza de gravedad» que atrae a la gente a la resolución de problemas, incluso cuando la mejora sería más deseable. Inconscientemente, parece que volvemos a un «piloto automático» que nos lleva a reparar en lugar de mejorar, a restaurar en lugar de aumentar y a reaccionar en lugar de anticipar.

Hay varios factores en el trabajo para crear este campo gravitacional:

La resolución de problemas se percibe como más fácil. Hay una larga historia de resolución de problemas, en la organización, en la sociedad y dentro de nuestro marco de referencia. Es una búsqueda cómoda y fácil de reconocer: «¿Qué estás haciendo?» «Estoy tratando de arreglar esto».

Existe un proceso claro para la resolución de problemas. Hace milenios, los griegos describieron la disciplina de identificar problemas, describirlos, formular hipótesis sobre las posibles causas y actuar en consecuencia. No existen tales procesos fácilmente reconocibles para la mejora.

La resolución de problemas es más rápida. Hay una fuga, un incendio, una queja, un malestar, y el “solucionador de problemas” puede taponarlo, extinguirlo, resolverlo o aliviarlo. Hay gratificación, reconocimiento y recompensa a corto plazo.

La resolución de problemas es inequívoca. Sabemos que el estándar se había cumplido antes, por lo que es muy probable que se pueda volver a cumplir. El estándar es claro, el nivel actual de desempeño es claro y la desviación es medible. Con la mejora no estamos seguros de que el nuevo nivel de rendimiento sea alcanzable, ni tampoco estamos seguros de la altura exacta del nuevo estándar.

La resolución de problemas es mucho menos arriesgada. Si solía funcionar, puede volver a funcionar, y todos están presionando para que se arregle. Somos héroes por el simple hecho de intentar la reparación, y apreciados por lograrlo. Pero, ¿cómo sabemos que podemos alcanzar el nuevo nivel con la mejora? ¿Qué pasa si fallamos? ¿Qué pasa si fallamos tanto que estamos peor de lo que estamos ahora (el rendimiento se deteriora)? No todo el mundo apoya los cambios, especialmente cuando hay incertidumbre en torno a ellos. Incluso si logramos la nueva altura, es posible que no se nos aprecie por haber escalado.

Finalmente, nuestras organizaciones premian la resolución de problemas mucho más que la innovación o la mejora. Precisamente debido a los factores citados anteriormente, las organizaciones colocan medallas en los uniformes de sus “solucionadores de problemas” y alientan a otros a emular ese comportamiento. Los innovadores a veces son reconocidos después de los hechos, después de que la victoria está asegurada y después de que todos están convencidos de que el techo no se derrumbará. Pero en el camino, el ascenso puede ser muy solitario.

La resolución de problemas adquiere su propio impulso, reforzado por las propensiones organizacionales, culturales e individuales a buscar lo «probado y reconocible». La innovación o la mejora es mucho más arriesgada y más «peligrosa» en términos de la carrera y de la autoestima de uno.

Los innovadores requieren motores fuertes, en forma de procesos racionales, toma de riesgos prudente y empoderamiento, si quieren escapar de la atracción gravitatoria de la resolución de problemas.

TRES CLAVES:

1. Deben proporcionarse recompensas a quienes intenten subir el listón.

2. Se deben proporcionar procesos y sistemas para que la innovación sea sistemática y metódica, y no arriesgada y ambigua.

3. Hay una diferencia entre “jugársela” y la asunción prudente de riesgos. Lo primero debe ser evitado, lo segundo alentado.