Una de las cosas que me gustaba hacer cuando trabajaba en empresa era, precisamente, NO coger vacaciones ni en agosto ni en navidades. De acuerdo con la dinámica habitual de este país, los tiempos en los que todo el mundo (compañeros, proveedores, clientes…) está fuera del trabajo es la mejor época para realizar esas tareas no urgentes que se van acumulando en la agenda, y también para la reflexión.

Nunca he comprendido cómo es posible que todo un país literalmente se paralice durante un mes entero, aunque reconozco que la afluencia del turismo puede poner los dientes largos a más de uno si no está tumbado en una hamaca todo el día…

Con la llegada de septiembre parece como si a todo el mundo le entrara una especie de ansiedad por hacer cosas, aunque enseguida te das cuenta de que la maquinaria rueda como pesada, de que no hay ritmo.

Porque, con la vuelta al tajo, el lugar más concurrido de la oficina es la sala del café, en donde se mezclan las conversaciones sobre lo excitante de las vacaciones pasadas con la angustia consciente de que ya se han terminado. Un día a alguien se le ocurrió el horrible término de “síndrome postvacacional”, y desde el momento en el que los telediarios se refirieron a él, el sentirse de una determinada manera ya tenía un diagnóstico al que referirse en esas conversaciones de septiembre. Aunque, en realidad, sean las pocas ganas de siempre de volver a un trabajo aburrido y poco ilusionante.

Los directivos, que a partir de este mes vuelven a vestirse de ejecutivos, tienen una brillante forma de movilizar al personal para que entren cuanto antes en harina y eliminar así, de un plumazo, cualquier atisbo de vagancia. Es así, con la siguiente afirmación, con la que dan por iniciado el nuevo curso:

“Hay que elaborar el presupuesto”

El presupuesto es el cálculo anticipado de los ingresos y gastos previstos para el ejercicio temporal establecido (normalmente un año), y siempre se expresa en valores y términos financieros.

Yo diría que todas las empresas, independientemente de su tamaño, elaboran presupuestos. Como dice su definición, se trata de imaginar los ingresos (ventas) que vamos a facturar en el ejercicio venidero, valorar en qué vamos a gastar una parte de esos ingresos, y la diferencia nos dará el beneficio teórico que pensamos obtener al final.

Siempre he tenido una relación… llamémosle incómoda, con los presupuestos; hubo un tiempo en el que defendí que tan sólo era una herramienta para justificar la existencia del departamento Financiero, e incluso afirmaba, para escándalo de mis compañeros, que “el presupuesto está para no cumplirlo”.

Reconozco que estaba equivocado, y que el presupuesto es una herramienta más que necesaria para la gestión empresarial. Pero quizás el problema puede estar en cómo se elaboran, de qué van (o no) acompañados, cuándo y por quién pueden ser modificados y, sobre todo, si en lugar de ser consecuencia de las decisiones se transforma en factor de causalidad de las mismas.

Elaborar un presupuesto lleva tiempo y esfuerzo. Es una fotografía instantánea de una predicción para un periodo relativamente largo, en el que la realidad va generando muchos cambios. Significa un compromiso adquirido, lo que en ocasiones (prácticamente siempre) supone una tentación para la búsqueda de colchones durante su construcción. Y puede suponer un corsé tan rígido que haga que se pierdan muchas oportunidades.

El presupuesto zombi

Físicamente, un presupuesto es una o varias tablas Excel llenas de números y porcentajes. Y cuando se limita a ser eso sólo, creo que empezamos a tener un problema.

¿En qué elementos se sustenta cuánto vamos a facturar? ¿De dónde ha salido ese número? ¿Cuál es la fiabilidad del histórico? ¿Por qué esos los volúmenes y tipología de productos (clásicos, nuevos lanzamientos, nuevos proyectos)? ¿En base a qué acciones planificadas (establecidas en el tiempo) vamos a conseguirlo?

¿Por qué vamos a gastar lo que decimos? Efectivamente, hay algunos gastos de funcionamiento que se pueden considerar rutinarios/habituales pero, ¿cómo se han tenido en cuenta los nuevos proyectos? ¿Dónde aparecen nuestras decisiones de sostener nuestras fortalezas, minimizar las debilidades, aprovechar las oportunidades y defendernos de las amenazas? ¿En qué medida ese presupuesto refleja coherencia con nuestra estrategia?

¿Quién participa en la elaboración del presupuesto? ¿En qué medida se han tenido en cuenta y valorado todas las necesidades reales? ¿Cuál es el criterio que se sigue para eliminar determinadas partidas?

Con demasiada frecuencia:

1. Los objetivos de ventas son un brindis al sol, resultado de las buenas intenciones del Director Comercial, que se dedicará a presionar a su equipo durante todo el ejercicio. Y éstos, a su vez, intentarán conseguir sus objetivos de ventas sea como sea, sin tener en cuenta los impactos que tienen sobre el resto de la organización determinados compromisos con clientes.
2. Los presupuestos de gastos suelen hincharse para tener las espaldas cubiertas.
3. El revisor final tan sólo ve números, y la presión del tiempo hace que utilice la tijera basándose exclusivamente en los dígitos, no tanto en las consecuencias de los recortes.
4. Y, lo que es más grave en mi opinión, no van acompañados de líneas de acción claramente definidas, en las que se especifique cuáles van a ser las actividades y los proyectos que se van a abordar durante el ejercicio, y que orienten a la acción a los diferentes equipos.

Un presupuesto de números, sin líneas de acción y proyectos claramente definidos, nace ya como un zombi: un muerto viviente incómodo y desagradable

El presupuesto corsé

Dependiendo de las características de la empresa, el presupuesto puede ser algo tan intocable que no de opciones al cambio y a la innovación.

¿Qué hacemos con las necesidades, las oportunidades o las nuevas ideas que van surgiendo a lo largo del ejercicio, con el presupuesto cerrado y aprobado? ¡Debemos esperar a la elaboración del siguiente presupuesto!

Esta es una de las situaciones más anacrónicas y castrantes que uno puede encontrarse en la realidad de la empresa. Si el presupuesto es aprobado, por ejemplo en noviembre, las acciones no incluidas en él deberán esperar al siguiente septiembre para que tengan la opción de ser aprobadas. No será el caso de acciones de corto alcance que puedan aumentar los ingresos o reducir los costes, pero proyectos que pudieran surgir con horizontes de medio plazo… ¡deberán esperar! Y más, teniendo en cuenta que las partidas dedicadas a imprevistos operativos han sido eliminadas por el Financiero durante la elaboración… aunque él se habrá guardado las suyas para cubrir sus propios imprevistos.

Porque, ¿quién tiene la potestad, y en base a qué premisas, de modificar un presupuesto aprobado? ¿Cuántas oportunidades se pierden ante la imposibilidad de convocar un nuevo Consejo de Administración?

El presupuesto martillo

Cuadrar el presupuesto. Esta es la situación más peligrosa: cuando el presupuesto se convierte en causa de decisiones, cuando es la única herramienta de seguimiento de la gestión.

Se produce cuando el cortoplacismo de la dirección obliga a actuar con el único objetivo de cuadrar el presupuesto. Una situación que no sólo tiene que darse en los últimos meses del ejercicio, sino que puede ser una constante a lo largo del mismo en la medida en que el seguimiento de la Cuenta de Explotación se convierte en el sancta sanctorum de las decisiones. Porque si el mercado no tira como se previó (es decir, no se cumplen los presupuestos de ventas elaborados), o la productividad no sale, o las materias primas tienen peor rendimiento….. las órdenes e indicaciones no admitirán dudas:

“Haced lo que sea, pero el presupuesto se cumple”

Y, a partir de ahí, habrá que ir pensando en cuáles son los ejes de acción que van a sufrir las consecuencias…. ¿Calidad? ¿Seguridad? ¿Personal?

El resultado económico como consecuencia

Desde luego, el beneficio económico de la empresa, necesario porque sin él dejaría de existir como tal, es el gran indicador. Es la muestra de que sus clientes están satisfechos con la propuesta de valor que se les ofrece, y que pagan por ella por encima de los costes que le ocasiona generarlo. Indica que la organización, los procesos, la gestión, los proveedores, los empleados y el entorno están operando de manera eficaz y eficiente. Si esto no ocurre (si el presupuesto no sale), la propuesta empresarial está errada, y habrá que pensar seriamente en mejorarla (bien en oferta, bien en funcionamiento interno).

Pero cuando el resultado presupuestado se convierte en el foco y el eje de su actuación y tiene carácter de absoluto, el trabajo se enfoca de manera muy elemental y principalmente desde la perspectiva del coste. Desde luego, demuestra que esas empresas (o sea, sus directivos) se plantean objetivos poco ambiciosos que no van más allá del beneficio a corto plazo y el salvar el ejercicio. No hay más que ver ciertas caras de satisfacción o preocupación al conocerse el resultado de cada ciclo anual.

El presupuesto debería ser la consecuencia de:

1. Un liderazgo efectivo en cuanto a las metodologías para su elaboración.
2. Líneas de acción estratégicas que se concretan con claridad en un horizonte anual.
3. Un proceso de comunicación horizontal y vertical en el seno de la organización, con participación de todos en su elaboración y asunción de objetivos.
4. Un proyecto que se finaliza y consolida a través de un trabajo en equipo real, en lugar de ser el resultado de la suma de muchas partes.
5. Una revisión y valoración participativa, midiendo las consecuencias de los ajustes finales.
6. La inclusión de previsiones que permitan la necesaria flexibilidad ante las oportunidades y necesidades que surjan durante el ejercicio.

Además, debería ser como mínimo complementado (si no sustituido en el día a día) por un Cuadro de Mando compuesto por indicadores de desempeño robustos, que nos den una idea más precisa de los resultados de los procesos organizacionales, y no sólo ni principalmente en términos de cuenta de explotación.

En resumen, ya no pienso, como hace unos cuantos años, que “el presupuesto está para no cumplirlo”, pero sí creo que la forma habitual de elaborarlos y, sobre todo, su utilización y consecuencias, debería ser objeto de una profunda reflexión y revisión por parte de los dirigentes empresariales.

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