Una de las experiencias más enriquecedoras de mi vida profesional ha sido la participación en Comités de Dirección. Desde el inicio de un proyecto empresarial hasta la multinacional agroalimentaria, tener la oportunidad de experimentar su evolución, acompasada al propio crecimiento de la empresa (y a los consiguientes cambios de la misma, entre otros en el accionariado, por ejemplo), es una vivencia y, casi diría yo, un privilegio que no está al alcance de muchas personas.

Afortunadamente nuestro emprendedor tuvo muy claro desde el principio que no quería realizar una gestión empresarial personalista, sino que la dirección y orientación de la organización recaería en un equipo cercano, que le ayudara a responder a los desafíos y las incertidumbres a los que necesariamente habríamos de enfrentarnos.

Diferentes entornos, diferentes realidades, diferentes formatos, pero la dirección colegiada y dialogante siempre ha estado presente en mi realidad profesional. Hemos tenido épocas en las que las reuniones más efectivas las teníamos en el interior de un coche, de camino a Milagro desde Pamplona, o en salas diminutas, casi sin luz natural. Hemos vivido algunos momentos de disensiones y crisis de identidad, o de desconciertos sobre cómo continuar, pero sobre todo, largas épocas de alineación estratégica y coincidencias en la visión y en las formas de dirigirnos hacia ella.

Nos tocó idear nuestras propias dinámicas de funcionamiento, o adaptamos a las que nos venían del exterior. Discutimos modelos de gestión en su momento novedosos, establecimos nuestros propios formatos de contenidos (orden del día), o digerimos impresionantes “tochos ajenos” para la definición de planes estratégicos. Creamos Comités de Dirección, Comités de Innovación, o Comités de Estrategia. He participado en sesiones de formación conjuntas, seguido procesos de coaching de equipo, o realizado retiros espirituales de varios días. Pero también compartimos mucho mantel, nos divertimos en equipo, o reflexionamos con la alegría y la profundidad que permitían unas relajantes copas al final de largos viajes en coche por Europa.

La evolución de una empresa agroalimentaria vista desde la propia evolución de su Comité de Dirección. Con caras que se fueron haciendo clásicas, o acogiendo otras nuevas, algunas promocionadas desde la propia organización u otras provenientes del exterior. Promoviendo dinámicas efectivas de largo recorrido o viviendo momentos de tensión desatada. Con la responsabilidad de tener menos de 50 empleados o pasar de largo del millar. Dirigiendo una pequeña planta de fabricación o llegando a 5 de ellas en diferentes partes de España. Con un producto por introducir en el mercado, o con la tensión de afianzar nuestra posición de líderes de la categoría. Épocas de bonanza (las menos), épocas de dificultad (la mayoría) e incluso fuertes crisis económicas, como la ya casi olvidada de 1993 o la más reciente de 2008.

Tener un Equipo de Dirección es una decisión inteligente, y por eso te lo he recomendado en varias ocasiones en este blog. Te he dado pautas sobre cómo delegar (ver Delegación exitosa: crea tu equipo de confianza) o indicaciones para asimilar el crecimiento a base de tener un buen equipo a tu lado (ver Cómo dejar de ser microempresario agroalimentario), pero nunca me he referido a las condiciones para el buen funcionamiento de un Comité de Dirección en una Pyme Agroalimentaria.

Pues de eso vamos hoy. Voy a condensar mis experiencias de 24 años, y te voy a revelar las conclusiones a las que he llegado después de haber vivido centenares de reuniones, unas decenas de formatos, o tiempos realmente cambiantes, en todas y cada una de las etapas de vida de una empresa agroalimentaria.

Y lo hago, sobre todo, con la esperanza de que te sea útil.

Misión de un Comité de Dirección

La misión de un Comité de Dirección (CODIR) es ser un equipo de líderes que ayuden, de forma coordinada, al Director General (DG):

1. a formular y llevar a cabo una estrategia coherente;
2. a cumplir los objetivos de la empresa, con visión global, y
3. a responder conjuntamente a los desafíos que se presentan en el negocio con decisión y prontitud.

Las palabras en negrita son de la máxima importancia, posiblemente las más importantes de toda la entrada. Vamos a verlas con un poco más de detenimiento.

Equipo

Hoy en día las organizaciones están atiborradas del concepto “trabajo en equipo”, y al mismo tiempo las direcciones son ejemplo de personalismos, antipatías, zancadillas y posiciones enconadas. La primera condición de un CODIR es que sea un equipo, esto es, que todos sus miembros dejen al margen sus ambiciones y objetivos personales para poner todo su esfuerzo, capacidad y empeño a disposición de un concepto superior que es “lo mejor para el conjunto de la organización”.

Líderes

Ser directivo implica, por definición, Gestión de Personas. La capacidad de liderazgo significa disponer del arte de ejercer una influencia sobre las personas que permite incentivarlas (no presionarlas) para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que corresponda, inspirando (¡no simplemente aplicando el poder de su posición jerárquica!) a los integrantes de su equipo a alcanzar una meta común.

Estrategia

Un Comité de Dirección debe dedicarse a temas estratégicos. Como veremos más adelante, los asuntos operativos deben tratarse en foros diferentes. Por tanto, el directivo debe tener visión estratégica, o sea, la capacidad de analizar el entorno interno y externo más allá de lo evidente para realizar propuestas que mejoren la competitividad de la empresa.

Visión global

Aunque parezca una contradicción, en una mesa de dirección no deberían sentarse “los directores de…” (poner aquí el apellido que se quiera: Producción, Comercial, Compras, etc.). Ante una reunión de este tipo deberían dejar su gorro operativo en la puerta y quedarse con su parte de directivo, a secas. Despojado de sus apellidos, lo que le queda es su visión global, o ser capaz de elevarse desde su posición operativa y visualizar la organización como un sistema complejo, con todos sus elementos inter-relacionados. Eso es lo que le posibilita a realizar propuestas de acción que beneficien al conjunto.

Respuesta conjunta

Finalmente, y como consecuencia de todo lo anterior, las respuestas a los problemas, los retos y los desafíos del negocio deberían darse de manera conjunta. En el seno de un CODIR se  puede y se debe discutir a fondo los diferentes puntos de vista, pero las decisiones tomadas se llevan adelante sin fisuras entre sus miembros.

Creo que lo expuesto hasta ahora tiene el suficiente calado como para dejarlo aquí por esta semana. Te recomiendo que reflexiones sobre todo lo anterior, y si quieres transmitirme tus ideas o incluso hacerme preguntas, ya sabes que tienes a tu disposición la sección de comentarios de más abajo.

Pero… ¡queda lo mejor! En el próximo post te voy a desvelar las 6 condiciones esenciales para crear un equipo de líderes eficaz.

No me limitaré a darte recetas teóricas, sino que te lo aterrizaré a ejemplos reales de mi propia experiencia.

¡Te prometo que va a estar superinteresante!