comite de direccion eficaz

Por José María Garrido Juango

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¿Quieres poner en marcha tu Comité de Dirección (CODIR)?

Eres un empresario agroalimentario que tienes una empresa que ya supera de largo los 50 trabajadores.

Lo has conseguido después de mucho esfuerzo, mucho empeño y muchas vicisitudes.

En ese trayecto ya hace tiempo que conseguiste pasar la etapa de micro-empresa y has conseguido delegar algunas actividades importantes.

Tienes entre tus empleados algunos más cercanos a ti, a los que has confiado responsabilidades relevantes (comercial, fabricación, calidad, compras…) y que te reportan periódicamente de manera individual.

Pero, aunque su relaciones son razonablemente buenas:

  • no tienen una auténtica conciencia de equipo;
  • crees que debería mejorar la comunicación entre ellos, y que deberían ser capaces de resolver asuntos sencillos por sí mismos, sin que cualquier decisión, por pequeña que sea, tenga que pasar necesariamente por ti;
  • cada uno de ellos se dedica casi en exclusiva a la responsabilidad operativa que tienen asignada, sin mirar mucho más allá;
  • echas de menos un poco de apoyo a la hora de pensar globalmente sobre el futuro de la empresa, y te gustaría sentirte más arropado.

Es posible que, incluso, a veces hagáis alguna reunión entre todos, pero no están bien establecidas y casi siempre se realizan como respuesta a algún problema importante que ha surgido, y nunca para mirar al futuro conjuntamente.

Te gustaría que esos colaboradores se implicaran de forma más amplia en la gestión de la empresa, porque crees que son gente valiosa, con potencial, y podrían serte de mucha ayuda a la hora de reflexionar sobre el camino a seguir.

Pero no sabes cómo hacerlo….

 

En el post anterior ya te hablé de lo importante que han sido los comités de dirección en las empresas agroalimentarias en las que he trabajado; si no lo has leído, te recomiendo que te pases por él (El Comité de Dirección (o qué es un equipo de líderes eficaz) antes de seguir con éste. En él hablábamos de la misión del comité de dirección, y algunas características de lo que es ser directivo (… a secas).

Hoy nos toca entrar en las 6+1 condiciones esenciales para crear un equipo de líderes eficaz.

Y no voy a darte recetas teóricas, sino que serán recomendaciones reales sacadas de mi propia experiencia, teniendo además en cuenta que durante muchos años he actuado como secretario de varios CODIR.

 

Condición #1: Ser un equipo real

Parece de perogrullo, pero es la primera condición esencial. Lo primero que debes hacer es tomar la decisión de constituir el equipo. Así de sencillo… o de complicado. A partir de ahí:

  • El equipo debe estar bien delimitado: debe estar claro quién está dentro y quién no.
  • El equipo debe ser estable: las rotaciones de sus miembros deben ser excepcionales (las dejamos para los equipos de fútbol poderosos).
  • Los miembros deben ser interdependientes entre sí, es decir, compartir la responsabilidad de un objetivo común, en este caso, el presente y el futuro de la empresa.
  • El equipo debe ser multidisciplinar, esto es, con las funciones más relevantes de la empresa representadas.

 

Condición #2: Las personas adecuadas

Este no es un asunto baladí, ni muchísimo menos. Fíjate:

– no tienen por qué formar parte del equipo:

  • Todos los colaboradores directos del Director General. Como vamos a ir viendo, los miembros del comité de dirección deben tener unas características determinadas, que puede que todas las personas que dependan de ti y te reporten directamente no las tengan.
  • Aquellos directivos estrella, tendentes al propio lucimiento, o
  • con excesiva tendencia a mirar sólo en el interior de su área, y sin la visión amplia de la empresa necesaria para poder contribuir al equipo, y que pueden hacerlo descarrilar.
  • Aquellos que suelen desautorizar a los demás, sacar lo peor de los otros miembros del equipo, y que ha menudo están carentes de integridad.

Por otro lado,

– deben formar parte del equipo:

  • Aquellas personas que tomen como prioritaria la perspectiva global de la empresa y no se centren solamente en su área de responsabilidad; que se involucren en todos los asuntos que se pongan sobre la mesa, y no sólo en los que les interesan individualmente.
  • Aquellas personas que sepan trabajar en equipo, ayudar y colaborar con los demás, sobre todo de forma transversal.
  • Aquellas personas con una sólida integridad humana y profesional.

Pero lo anterior no debe confundirse con pretender que el Comité de Dirección sea una balsa de aceite, sino todo lo contrario. Será muy frecuente que los miembros del equipo manifiesten y defiendan posiciones diferentes. De hecho, es bueno que en el seno del equipo se genere un debate polémico, enérgico, apasionado y encendido sobre asuntos importantes. Pero después de la toma de una decisión ésta debe ser aceptada e impulsada por todos sus miembros.

Me parece que ya estoy adivinando tus preguntas:

¿Qué ocurre si alguno de mis colaboradores directos actuales con responsabilidades importantes (ventas, producción, compras…) se pueden encuadrar en las características primeras, o no tienen las segundas?

 

¿Debo dejar fuera de mi Comité de Dirección, por ejemplo, al actual responsable Comercial o de Producción, si se diera el caso?

Y mi respuesta es NO, no los puedes dejar fuera. Pero si son personas tendentes al propio lucimiento, que sólo miran en el interior de su área, o incluso son personas sin sólida integridad… creo que deberías replantearte si son las adecuadas para llevar los asuntos que les has asignado…

 

Condición #3: Un objetivo convincente

El Comité de Dirección NO es un equipo centrado fundamentalmente en la operativa. Debe mejorarse la comunicación de forma que la coordinación operativa se desarrolle normalmente en reuniones diferentes a las propias de CODIR, con o sin participación de directores.

Hay otra cuestión peliaguda, que dependerá de la idiosincrasia de la empresa, e incluso de la madurez del equipo. Y es que la misión (su razón de ser) de un CODIR no debería ser fundamentalmente de carácter consultivo para el Director General (DG). El objetivo es que llegara a ser un equipo que toma de decisiones, concentrado en asuntos que atañen al conjunto de la empresa:

  • al cumplimiento de su Misión;
  • con asuntos de carácter estratégico (de empresa o de cada una de las Áreas): seguimiento de indicadores clave del negocio/acciones derivadas, decisiones estratégicas y políticas derivadas (de Empresa, Industrial, Comercial, RRHH, Calidad, proyectos estratégicos, etc.)

Aunque es cierto que como cada miembro también tiene la responsabilidad operativa de su área, esto obliga a que el CODIR tenga también un carácter de alineamiento (coherencia entre sus miembros), y por tanto de intercambio transparente de información.

 

Condición #4: Estructura sólida

  • El equipo debería ser lo más pequeño posible.
  • Se debería garantizar una agenda de reuniones que tenga sentido y esté ligada al objetivo de la empresa y del equipo
  • Deben establecerse normas de conducta: los miembros deben comprender lo que hay que hacer y lo que no durante las reuniones y fuera de ellas.

En esta línea, permíteme darte algunos consejos prácticos y concretos.

En cuanto a la agenda:

    • El DG debería asegurarse de que el Orden del Día (OD) de las reuniones y los resultados que se esperan están claros, y de que los miembros están preparados para discutir y tomar decisiones.
    • El OD debe ser propuesto por todos, siendo el DG quien decide el definitivo y los tiempos asignados a cada asunto.
    • Uno de sus miembros debería tener la función de secretario: enviar las convocatorias, levantar acta de las reuniones, controlar los tiempos asignados, etc.
    • El OD debe centrarse en asuntos para toma de decisiones estratégicas y de políticas derivadas, seguimiento del negocio y alineamiento de sus miembros. En “otros asuntos” se podrán debatir temas de otro tipo (operativos, informativos, formación, etc), aprovechando la reunión (*)

* Pero en tanto en cuanto los temas operativos, informativos o de formación sustituyan a los de toma de decisiones de nivel estratégico, el sentido del equipo se desnaturaliza.

En cuanto a las normas de conducta:

      • Respeto a las fechas de las reuniones, siendo la asistencia un asunto de máxima prioridad, casi obligatoria a excepción de causas realmente importantes. La no asistencia es una falta de respeto a los asistentes (… que seguro que también tienen asuntos muy importantes que atender)
      • Seguir el OD decidido. ¡Cuidado con los tiempos/reajustes de agenda!
      • Preparación previa de los contenidos y de las presentaciones por parte de los asistentes; la reflexión previa de los asuntos entre varios miembros debería ser algo habitual.
      • Distribución del material antes de la reunión, incluyendo las propuestas de decisión.
      • Todos deben interesarse por todos los asunto.
      • Durante la reunión únicamente deben tratarse los asuntos de la misma, estando expresamente prohibido el uso de móvil, conexión (E-mails), trabajar al margen, etc.

 

Condición #5: Crear un contexto de apoyo

¿Cuáles son las condiciones necesarias, desde el punto de vista externo para que el equipo sea productivo?

  • Información: Proporcionar la información necesaria, en tiempo y forma, para que el equipo la pueda utilizar.
  • Incentivos: Vigilar cuidadosamente la naturaleza de las recompensas (salarios variables, incentivos, objetivos individuales), de forma que no interfieran en el necesario ambiente de colaboración; que no hagan competir a los miembros del equipo y no favorezcan la desconfianza entre ellos.
  • Recursos materiales: Proporcionar a los miembros el apoyo administrativo, el espacio y el tiempo necesarios para que puedan ser eficaces.

En concreto:

    • Información previa, en formato adecuado (y en un idioma entendible por todos).
    • Atención a los criterios de fijación de variables y objetivos entre los miembros (política salarial)
    • El OD y el tiempo asignado a cada tema.
    • La comodidad de la sala de reuniones y de los medios técnicos.

 

Condición #6: La dirección del equipo

  • El DG debería dedicar la parte necesaria de su tiempo a la atención del equipo como conjunto.
  • El DG debería tener como una de sus prioridades el buen funcionamiento, la cohesión y transversalidad entre los miembros del equipo.
  • El DG debe potenciar la mejora de las relaciones entre los miembros.

Algunas ideas concretas, sacadas de mi propia experiencia:

    • Fijar como obligatorio el estar presente en las instalaciones (empresa/fábrica/oficinas) un día fijo a la semana (¿lunes? ¿viernes?), no tanto para estar a disposición (cada uno puede llenar su agenda de ese día como necesite), sino como posibilidad para que los miembros puedan verse y tratar temas operativos, realizar acciones de formación conjuntas, etc., (aunque todo ello debería fijarse previamente).
    • Comer juntos ese día, como acción de mejora de relaciones y de transmisión de información, ya que, como hemos dicho, las reuniones oficiales de CODIR debe tener un carácter más estratégico.
    • Realizar alguna reunión en un entorno más atractivo (hotel con encanto, actividades más o menos lúdicas paralelas).
    • Cena anual con pareja.

Condición #6+1: La comunicación al resto de la organización

Las organizaciones son sistemas complejos, donde todo está conectado con todo lo demás. Por esta razón, para tener éxito el alineamiento es crucial.

Sólo conseguirás alinear a tus equipos con la estrategia si existe una comunicación clara y transparente con ellos. Confianza, transparencia y respeto son tres elementos esenciales. Uno de los errores más habituales es generar la idea de que las reuniones de Dirección son momentos taumatúrgicos reservados para los elegidos.

Desmitifica las reuniones y compromete a tus directivos a que te ayuden a difundir la visión, la estrategia y los acuerdos y decisiones adoptados. Acuerda con ellos una dinámica adecuada y coherente entre todos para desplegar los resultados de las reuniones de Dirección hacia sus equipos, y supervisa que lo cumplan.

Desde luego, el comunicar a la organización no influye directamente en el buen funcionamiento del CODIR (de ahí que sea la condición +1), pero si todo se queda en su interior de manera endogámica, todo lo que se haga allí no servirá para nada.

Pero el asunto de la comunicación en la empresa es de mucho más calado, así que tendremos que dedicarle unos posts en un futuro cercano.

 

 

Como consecuencia de la entrada anterior he recibido algunos comentarios en las redes sociales que me han sorprendido bastante.

Uno de ellos decía:“Los comités de dirección son un montón de parásitos que deberían ser más vigilados por los accionistas, estos comités de taifas (…) son unos caciques que llevan a los trabajadores muchas veces a la ruina y cuando los resultados no son logrados ninguno de ellos es responsable”.

Otro comentario es el que lacónicamente decía “Hay gente que solo quiere un coro de palmeros …”.

Para ambos casos mi respuesta fue que:

 

Este artículo está escrito por un directivo con 25 años de experiencia en comités de dirección, que fueron esenciales para la consolidación de un proyecto empresarial, el desarrollo de una nueva categoría en el mercado nacional, la creación de valor para empleados y accionistas, el crecimiento de muchos buenos profesionales y la satisfacción de la gran mayoría de los trabajadores.

El compromiso bien alineado de accionistas, directivos y resto de empleados de la empresa fue la clave de ese éxito.

 

Por eso no puedo hacer otra cosa que recomendarte que formes tu equipo de dirección de confianza, y que te pongas manos a la obra para que trabaje de forma eficaz.

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