Hace unas semanas entablaba una larga reflexión con un cliente, Director Gerente de empresa agroalimentaria de tamaño mediano, con una larga experiencia de más de 25 años en el puesto. A pesar de ser el hijo del fundador del proyecto, la empresa es hoy una Sociedad Anónima, con su correspondiente Consejo de Administración, en el cual mi cliente ocupa el puesto de Consejero Delegado. Se trata de una organización de 50 trabajadores, con un Comité de Dirección conformado por Director Financiero, Director de Producción, Director Comercial y el propio Director Gerente. Destinan más del 10% de su facturación a desarrollo de nuevos productos y a mejoras y automatizaciones de su proceso productivo, siendo la exportación el 25% de sus ventas.

Una empresa plenamente organizada, que incluso ha recibido algún premio/reconocimiento de diferente índole, y con unas cuentas saneadas, aunque con una historia de continua pelea por la eficiencia del proceso productivo y el ajuste de sus costes de fabricación.

Se trata, pues, de una empresa prototipo, tanto en lo que respecta al hacer correctamente las cosas, como por la mentalidad y enfoques a la hora de resolver los problemas.

Mi cliente me manifestaba su lógica preocupación por los movimientos globales en su mercado, y como algunos grandes operadores, competencia suya, estaban realizando operaciones de fusión frente a los que él mismo se consideraba pequeño, casi insignificante.

La estrategia esencial no es la reducción de costes, sino la creación de Valor

Cuando le dije que, precisamente, su tamaño pequeño era su principal ventaja (flexibilidad/cercanía),  y que la estrategia esencial no era priorizar la reducción de costes, sino la creación de Valor, me miró con mucho desconcierto

Para ilustrarlo, le puse un caso real que yo mismo había conocido.

Obligados a reducir el precio

Una empresa agroindustrial había mantenido relaciones estables con uno de sus principales clientes durante años.

Pero llegó la dichosa crisis, y el cliente inició una dinámica de bajada de precios año a año, que trajo como consecuencia una progresiva reducción del margen. Hasta que, en un momento determinado, el cliente planteó que se proponía abrir la oferta de suministro a otros proveedores para los siguientes 5 años (el temido «tender»). En sus planteamientos ya anticipaba que la reducción del precio debería ser de dos dígitos (¡un 10% mínimo!).

Reunidos los directivos, el director financiero explicó que una reducción del 5% destruiría todo el margen restante. Reducir un 10% sería catastrófico si no se hacía algo para mejorar drásticamente. El director de producción reconoció que la productividad de la línea afectada era baja; si se consiguiera subirla de forma significativa, el coste del producto podría reducirse incluso un 12%. El director de RRHH recordó que los acuerdos de paz social a los que se había llegado con el Comité de Empresa incluían no tocar los ritmos de trabajo, por lo que la mejora de productividad por ese lado era imposible. Ante esta tesitura, el director de calidad prefirió no abrir la boca.

Decidieron plantear prejubilaciones y algún despido, a un colectivo significativo de operarios, y harían unas inversiones importantes para compensar la reducción de personas. Esperaban con ello obtener la reducción del 10% que le exigía el cliente. Eran conscientes de que el coste de estas dos operaciones iba a ser equivalente, si no superior, a los beneficios que podrían esperar de ellas durante el periodo de renovación del contrato, pero como contablemente se apuntaban en líneas diferentes, la cuenta de explotación quedaba a salvo. Además de mantener el contrato, tanto las inversiones como la reducción de personal les permitiría salvar algo de margen y ser más competitivos en el futuro.

Una vez aplicadas las medidas, y conseguida la continuidad del cliente, constataron que el incremento de la productividad logró una reducción del coste del producto, sí, pero del 3%, muy alejado del 12% previsto. Además, se vieron obligados a reemplazar con trabajadores provenientes de ETT’s, prácticamente sin formación, a una parte significativa de los prejubilados y despedidos, y que, no sólo habían perdido el margen, sino que sus costes seguían siendo superiores al precio de venta: el producto era claramente deficitario. Además, la calidad del producto se vio seriamente comprometida, obligó a aumentar los controles (coste), y el cliente estaba muy enfadado… a pesar de la reducción de precio.

Llegados a esta parte de la historia, mi cliente reconocía que ese tipo de situaciones, enfoques y soluciones son muy habituales, y que incluso, con las lógicas diferencias, se habían puesto en marcha alguna vez también en su empresa con resultados, si no tan dramáticos, sí muy alejados de lo esperado.

El análisis de la situación

Siguiendo con el relato, expliqué a mi cliente un análisis diferente de esa situación que se realizó un tiempo después.

Dicho análisis diagnosticó tres niveles de problemas.

El más superficial (primer nivel) era de índole económica: unos costes excesivamente altos, principalmente de personal, hacían el producto demasiado caro, por encima de lo que pagaba el cliente. Ese desequilibrio entre costes e ingresos estaba producido por la insuficiente productividad (ritmos de trabajo, absentismo), como ya sabía la dirección.

En el segundo nivel del análisis, se señalaba un problema de actitudes y de modelo de relaciones. Los empleados se despreocupaban de los objetivos de la empresa, que no hacían suyos (en realidad ni los conocían ni les preocupaban) y se limitaban al cumplimiento formal de sus responsabilidades. Eran celosos defensores de sus “derechos” y cualquier “concesión” en la organización del trabajo debía ser “negociada”. La empresa se había instalado en (y acostumbrado a) un equilibrio aceptado por todos, que la dirección no se atrevía a romper por miedo a males mayores. El director de producción y el de RRHH colaboraban exitosamente para mantenerlo, pero esa paz social de la que se sentían orgullosos, tal como la entendían y practicaban ellos, daba lugar a la deficiente productividad y a las pérdidas de la empresa con el nuevo contrato.

En un tercer nivel de análisis, el más profundo, aparecían cuatro problemas:

1. Un déficit de liderazgo de los directivos y mandos, incapaces de generar ninguna ilusión genuina en los empleados, que lo compensaban recurriendo a la superioridad otorgada por su posición en el organigrama («modelo látigo»)
2. Un modelo organizativo basado en la rutina, en las tareas estandarizadas y en el control. Los operarios debían cumplir instrucciones y seguir normas, con poca responsabilidad ni posibilidades reales de aportación personal más allá del cumplimiento de las mismas.
3. Una comunicación real inexistente, unidireccional, que fluía tan sólo de arriba hacia abajo, y una escucha a los empleados prácticamente nula (…para eso ya estaba el Comité de Empresa)
4. Un modelo retributivo en el que el salario, igual para todos los empleados de convenio, había ido subiendo con el IPC y era independiente de la aportación de cada persona, de la productividad obtenida y de los resultados de la empresa. Algo por otra parte lógico, ya que el resultado y el beneficio eran temas exclusivos de los accionistas.

Según este análisis, a lo largo de los años se había generado un tipo de cultura determinada, que poco tenía que ver en el fondo con asuntos relacionados directamente con el dinero pero que, en el momento de las vacas flacas, se había traducido en un problema de índole económico que ponía en serio peligro la viabilidad de la empresa. Y ya, en ese punto, las únicas estrategias que se les ocurrieron aplicar a los directivos fueron las de reducción drástica de costes, con un enfoque cortoplacista para salvar el ejercicio anual,  y con ningún futuro a medio y largo plazo.

Algo muy habitual, por otra parte, en nuestro tejido empresarial.

Crear valor

“Y, ¿qué otras opciones hay?”, preguntó mi cliente.

“Desde luego, una vez llegado el ultimatum de la reducción del precio por su cliente, y con esa cultura implantada, me temo que muy pocas”, le contesté.

Comentamos que, simplificando mucho, existe un ratio fundamental para la supervivencia y el desarrollo de una empresa: la riqueza o valor producido (numerador), y el coste de generarlo (denominador). Mientras el ratio es superior a 1 esa organización, en principio, tiene un futuro optimista. Si el ratio es inferior a la unidad, su futuro es dudoso, necesita que otros le proporcionen los recursos que precisa para vivir (endeudamiento), y se hace dependientes de ellos. O simplemente se ve abocada a la desaparición cuando se le agoten las reservas disponibles o las ayudas que recibe.

Le pedí que me volviera a contar su decisión más arriesgada de los últimos años.

Con el desplome del consumo interno durante la crisis, mi cliente había tomado la valiente decisión de abordar los mercados exteriores. Sus productos se habían introducido con relativa facilidad en algunos países en base a su buena calidad y a un precio competitivo. La situación, que era dramática en un momento determinado, se tornó optimista, la exportación ya suponía un 25% de su facturación, y el balance estaba saneado. Su estrategia era profundizar en la penetración de esos nuevos mercados, y estaban muy ilusionados con propuestas de desarrollo de nuevos productos provenientes de esos clientes (… aunque reconocía que los procesos de I+D, industrialización y lanzamiento de nuevos productos que llevaba adelante su organización eran manifiestamente mejorables…).

“Acabas de poner un magnífico ejemplo de estrategia de creación de Valor (aumentar el numerador) frente a la de reducción del coste a base de ERE’s y otras medidas dolorosas”, le señalé.

Abrir las ventanas, dejar entrar aire fresco: cambio de cultura y usos internos. Estrategia de Crear Valor a largo plazo

“Hoy las cosas van bien para ti. Por eso éste es el mejor momento para abrir las ventanas, dejar entrar aire fresco… y cambiar la cultura y los usos internos de tu organización, erradicar la parte de empresa fantasma que tienes y que sólo supone despilfarro (y no exactamente en lo relativo a los costes de producción), y seguir profundizando en otras estrategias de creación de Valor”.

Mi cliente prometió pensárselo con más calma, y quedamos para una siguiente reunión.