La empresa fantasma

Por José María Garrido

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Cuando en 1990 me incorporé a mi primera empresa como responsable de Calidad, el propio Director-Gerente me fue presentando a todos y cada uno de los 20 empleados de la misma. En aquel momento, el responsable de Fabricación llevaba en una mano una hoja de pedidos, mientras que con la otra conducía una transpaleta con la que estaba cargando, él personalmente y a toda velocidad, un camión con producto terminado. El Gerente lo detuvo con energía, realizó las presentaciones pertinentes, y le dijo: “Espero que sea la última vez que te veo con una transpaleta en la mano. Quiero que dejes de hacer este tipo de trabajo, que “levantes la cabeza”, que mires… y que pienses. O sea: ¡no hagas nada!”.

En realidad, le estaba pidiendo que, dada su responsabilidad en la organización, se dedicara a Afilar el Hacha.

 

La cultura del “hacer”

En la cultura occidental vivimos a toda velocidad.

Nos hemos organizado para lograr la máxima eficiencia y ser capaces de alcanzar lo máximo en el menor tiempo posible. El desarrollo industrial y tecnológico de los últimos tiempos ha sido clave para conseguirlo, y sabemos que ese desarrollo seguirá creciendo de forma exponencial. Este aumento de nuestra capacidad para hacer cosas nos ha permitido evolucionar como sociedad y, gracias a ello, nuestra vida cotidiana es mucho menos dura.

Sin embargo, como miembros de esta sociedad nos vemos inmersos en un río de actividades que nunca se detiene; no importa lo mucho que hagamos hoy: siempre quedará una enorme montaña de asuntos pendientes. Pero estamos envueltos en un ritmo tan frenético, que automáticamente ya nos volvemos incapaces de funcionar de otro modo. Y, además, creemos que todo se puede hacer para mañana.

Eficacia vs eficienciaHemos aprendido a funcionar a toda velocidad respondiendo a cualquier problema a través de la acción, olvidando que detrás de toda respuesta automática a un determinado problema se esconde una falta de análisis y de pensamiento crítico.

La ansiedad que sentimos frente a un problema nos empuja a hacer. Si nos ponemos a pensar en un problema, empezamos a ponernos nerviosos; pero si hacemos algo al respecto, estamos tranquilos. El resultado final es que, aunque hacemos, la mayor parte de las veces ese quehacer no sirve para nada. Hacemos mucho y logramos poco.

 

Aparece un problema, e inmediatamente le asignamos una solución. Punto.

¿Correcto? Pues no.

¿Dónde está la observación del problema, el verlo en toda su extensión y complejidad?

¿Dónde está el análisis de las causas-raíz del problema (preguntarse 5 veces por qué a la respuesta al por qué anterior)?

O… ¿dónde está la comprobación/medición de la eficacia de la medida adoptada, es decir, la verificación de que el problema ha desaparecido?

Producir (hacer) es lo más importante; dejar de producir es poco menos que un pecado. ¿Cierto…?

La razón fundamental es que el valor de “hacer” está muy, muy arraigado en la escala de valores de nuestro subconsciente colectivo. Venimos de la era de la industrialización en la que la productividad es el valor máximo. Producir es lo más importante; dejar de producir es considerado como un pecado. El valor “hacer” está por encima de muchos otros.

 

Eficacia vs Eficiencia

El problema es que, en el mundo actual, producir ya no es lo importante. Puedes fabricar un millón de piezas a gran velocidad y con el precio más competitivo, pero puede que nadie del mercado las necesite. Puede que mientras estabas preocupado por producir, producir y producir… el mercado haya cambiado, y lo que estés produciendo ya no tenga ningún valor.

Es decir, venimos de una era en la que lo importante era la eficiencia (hacer las cosas muy rápido y muy baratas), a una era en la que, además de la eficiencia, es necesario recuperar el sentido de la eficacia. Es decir, saber qué cosas son las que hay que hacer ahora.

Eficacia vs eficiencia

Eficiencia significa acción, productividad, velocidad, repetición… hacer las cosas bien (“doing things right”)

Eficacia quiere decir análisis, detenerse, reflexión, pensar… buscar el golpe certero, hacer las cosas que hay que hacer, las correctas (“doing the right things”)

No hay nada más costoso para una organización que la cultura del hacer justificativo. Reuniones mal planificadas; montañas de Emails enviados con copias absurdas; indefinición de las necesidades del eslabón siguiente en el proceso; acciones que se siguen haciendo porque “siempre ha sido así”; proyectos que se lanzan sin haber sido suficientemente reflexionados; problema/solución, sin análisis de las causas raíz; falta de comunicación real entre las personas (el Email es el rey)…

Directivos obsesionados con la reducción de costes en el proceso productivo, olvidando a enorme cantidad de dinero que se tira en otros estamentos de la empresa, incluyendo sus propias actividades. Lanzamiento de decenas de proyectos poco reflexionados, basados en la estúpida idea de «¡que trabajen, que trabajen…!».

Empleados dedicando tiempo en acciones que no aportan ningún valor real, o simplemente en actividades que no les corresponden: encargados cargando vehículos, mandos intermedios transportando materias primas, o empresarios reparando máquinas, todo ello pretendiendo lanzar un mensaje del tipo «¡así, así se hacen las cosas!».

Se emplean recursos de la organización inútilmente, y eso supone un coste enorme, un gasto absurdo: una auténtica Empresa Fantasma. Ríos de euros que se van por el desagüe en forma de acciones absolutamente inútiles para las organizaciones y para la sociedad. Su única utilidad es la justificación de las personas. Parece que si estamos haciendo algo ya estamos cumpliendo con nuestra organización, cuando en realidad, si lo que estamos haciendo no es eficaz, lo único que estamos consiguiendo es despilfarrar los recursos de la organización.

En los tiempos actuales, las empresas que no incorporen la eficacia en su cultura desaparecerán rápidamente. Y para incorporar la eficacia en su manera de funcionar es necesario dar espacio a sus miembros para reflexionar, una actividad que implica detenerse y no hacer nada… nada más que pensar.

 

El pensar no se ve

Debemos aprender a pensar (o sea, “no hacer nada”, como le dijo mi Gerente al responsable de Producción), y debemos aprender a tener paciencia. Las cosas realmente importantes llevan su tiempo, y necesitan su espacio.

Mientras alguien está pensando no vemos ninguna actividad, porque la actividad está dentro de su cabeza. El pensamiento productivo, como muchos otros procesos naturales, transcurre sin que nadie lo pueda ver, oculto a nuestros ojos.

Ya ves: el bambú japonés está siete largos años recibiendo riego sin que pase nada de nada, ni un triste brote… aunque en realidad es que no lo vemos. Pero a los 7 años, la planta empieza a brotar con una fuerza inusitada. Cuanto más crece, más rápido es su crecimiento, llegando a los 30 metros en unas semanas.

Desde luego, no estoy defendiendo en absoluto la inacción ligada al pensar interminable. Es evidente que si no hay acción no hay resultado; que por mucho que se piense, si finalmente no actuamos no conseguiremos nada. Pero sí me refiero a la necesidad de la acción reflexionada, de la necesidad de pensar antes de actuar, de plantearnos si, antes de hacer algo más, no sería bueno hacer algo menos. Porque “hacer”, en sí mismo, no tiene ningún valor.

 

¿“Hacer” o “lograr”?

Las personas que aportan valor no son las que hacen mucho, sino las que logran mucho haciendo (consumiendo) lo mínimo posible. Eso es eficacia unida a la eficiencia.

Es cierto que, en muchos tipos de trabajo, el valor aportado principal es el trabajo manual del empleado, pero incluso en estos puestos sabemos que los empleados pueden aportar ideas valiosas para simplificar los procesos y mejorar en eficacia. También ahí deben encontrar el entorno y el ambiente adecuado para aportar los resultados de su pensar.

¿Cuántas veces hemos escuchado las explicaciones de alguien que cuenta todo lo que ha hecho para solucionar un problema? La respuesta que habría que darle debería ser siempre más o menos la misma: “Ya nos has explicado todo lo que has hecho, es decir, todo el coste en el que has incurrido. Ahora, por favor, cuéntanos lo que has logrado con todo ello” .

Si en lugar de realizar reportes de actividades se realizaran reportes de logros, las cosas serían más fáciles, más simples, más escuetas y más útiles. La mentalidad y el funcionamiento daría un un cambio radical, ya que los empleados se dedicarían a pensar si lo que están haciendo en cada momento va a permitir algún logro determinado (que es lo que habría que reportar), y no tanto en la cantidad de cosas que están haciendo.

«Hacer» es el coste.

«Lograr» es el beneficio.

 

Pensar… y lograr Futuro

Y también tú deberías reflexionar sobre las actividades a las que dedicas tu tiempo y tus esfuerzos. Ya hablamos de la Tríada Mágica (Clientes, Empleados y Futuro) como la esencia del Trabajo del Empresario de una Pyme Agroalimentaria. Pensar y decidir sobre esos tres ámbitos clave de tu empresa.

Ese es el mayor valor que puedes aportar a tu organización y a tu proyecto. Pensar… y lograr Futuro.

 

Imagen principal: Pixabay.com

Acerca de José María Garrido


José María Garrido es el fundador de Fresh Mentoring y tiene como misión contribuir al desarrollo de nuestro sector agroalimentario y, por lo tanto, al desarrollo de sus empresas. Para ello aplica su conocimiento y experiencia de 24 años como directivo en ayudar a sus empresarios y profesionales con conceptos y herramientas de organización y gestión que aumenten su valor y mejoren sus vidas.

  • El punto no es resolver el caso, y ya. La solución es importante pero el conocer el problema en toda su extensión ayudaría a reducir riesgos y dar mas eficacia al proceso para ofrecer alternativas de solución mas rápido hacia futuro.

  • Creo que el artículo ya pasa a otra estancia se debe combinar la eficacia y la eficiencia, de lo contrario se pierde el calidad en el valor agregado en el servicio o producto

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