La mayoría de nosotros somos “solucionadores de problemas” veteranos. Se nos inculca, desde nuestra juventud, a «arreglar», «solucionar» y «reparar». En el entorno empresarial, se nos premia y anima a resolver la queja, «apagar el fuego», solucionar el mal desempeño y, en general, volver a poner las cosas «en línea».

Esa «línea» es el estándar que existía anteriormente. En la mayoría de los casos, estamos intentando restaurar el desempeño de una persona, un equipo o un proceso a un estándar o norma previamente satisfactorio. Cuando el desempeño se desvía de la norma, suena una alarma de algún tipo (una queja de un cliente, una campana de advertencia, un memorándum del jefe) y se nos alerta sobre la necesidad de reparación.

Esa progresión se muestra en la Fig 1.

Ocasionalmente, la restauración será a un nivel más alto que el antiguo estándar, pero eso es un resultado poco frecuente y no la intención de la mayoría de las resoluciones de problemas, que se focalizan en “eliminar el dolor inmediato”.

La figura 2 muestra el progreso de la mejora, que ocurre cuando se mantiene un estándar aceptable pero alguien inicia el establecimiento de un estándar más alto: la «elevación del nivel». No es una reacción a una alarma de disminución del rendimiento, sino una decisión proactiva para mejorar el rendimiento.

La resolución de problemas y la mejora no son mutuamente excluyentes. Muchas personas son muy expertas en ambos. Sin embargo, la resolución de problemas tiende a sobrepasar a la mejora, porque es una expectativa diaria en las organizaciones.

En tu organización, ¿cuál es el porcentaje relativo de cada uno? Si asignamos el 100% al tiempo total invertido tanto en la resolución de problemas como en la mejora, ¿cuál es el desglose? ¿Es 50/50, 40/60 o 65/35?

En los últimos años, docenas de directivos y managers me han dicho que el porcentaje es del 90 % o más en resolución de problemas y del 10 % o menos en mejora. No sé cuáles son los porcentajes «correctos», porque cada organización es diferente, pero sí sé esto: la asignación no puede ser 90/10… si tienes la intención de sobrevivir y perdurar en el tiempo.

Las organizaciones que gastan el 90% de su tiempo y energía mirando hacia atrás tratando de arreglar las cosas, y solo el 10% de su tiempo y energía mirando hacia el futuro tratando de anticipar las cosas, nunca liderarán su mercado. En tiempos como los actuales, de incertidumbre y cambio constante, todos debemos estar dispuestos a subir el listón y establecer nuestros propios estándares ascendentes. De lo contrario, esos estándares serán establecidos por el gobierno, el medio ambiente, la economía o la competencia, y estaremos para siempre en modo de «ponerse al día».

Hay una fuerza de la gravedad que nos atrae hacia la resolución de problemas, incluso cuando la mejora sería más deseable. Inconscientemente, parece que volvemos a un «piloto automático» que nos lleva a reparar en lugar de a mejorar, a restaurar en lugar de aumentar y a reaccionar en lugar de anticipar. Hay varios factores en el trabajo para crear este campo gravitatorio:

• La resolución de problemas se percibe como más fácil. Hay una larga historia de resolución de problemas: en las organizaciones, en la sociedad y dentro de nuestro marco de referencia. Es una búsqueda cómoda y fácil de reconocer: «¿Qué estás haciendo?» «Estoy tratando de arreglar esto».
• Existe un proceso claro para la resolución de problemas. Hace milenios, los griegos describieron la disciplina de identificar problemas, describirlos, formular hipótesis sobre las posibles causas y fijar la condición. No existen tales procesos fácilmente reconocibles para la mejora.
• La resolución de problemas es más rápida. Hay una fuga, un incendio, una denuncia, un malestar… y el “solucionador de problemas” puede taponarlo, extinguirlo, resolverlo o aliviarlo. Hay gratificación, reconocimiento y recompensa a corto plazo.
• La resolución de problemas es inequívoca. Sabemos que se ha cumplido el estándar anterior, por lo que es muy probable que se pueda volver a encontrar. La norma es clara, el nivel actual de desempeño es claro y la desviación es medible. Con la mejora, no estamos seguros de que el nuevo nivel de rendimiento sea alcanzable, ni estamos seguros de la altura exacta en la que quedará la “barra”.
• La resolución de problemas es mucho menos arriesgada. Si solía funcionar antes, puede volver a funcionar, y todos están presionando para que se arregle. Somos héroes por el simple hecho de intentar la reparación, y apreciados por lograrlo. Pero, ¿cómo sabemos que podemos alcanzar la nueva altura en mejora? ¿Qué pasa si fallamos? ¿Qué pasa si fallamos tanto que estamos peor de lo que estamos ahora (el rendimiento se deteriora)? No todo el mundo apoya los cambios, especialmente cuando hay incertidumbre en torno a ellos. Incluso si logramos la nueva altura, es posible que no se nos aprecie por haber escalado.
• Finalmente, nuestras organizaciones premian la resolución de problemas mucho más que la mejora. Precisamente debido a los factores citados anteriormente, las organizaciones colocan medallas en los uniformes de sus solucionadores de problemas y alientan a otros a emular ese comportamiento. Los innovadores a veces son reconocidos después de los hechos, después de que la victoria está asegurada y después de que todos están convencidos de que el techo no se derrumbará. Pero en el camino, el ascenso puede ser muy solitario.

La resolución de problemas adquiere su propio impulso, reforzado por las propensiones organizacionales, culturales e individuales a buscar lo «probado y verdadero». La mejora es mucho más arriesgada y más «peligrosa» en términos de la carrera y la estima de uno.

Los innovadores requieren motores potentes en forma de procesos racionales, toma de riesgos prudente y empoderamiento, si quieren escapar de la atracción gravitatoria de la resolución de problemas.

Pero es el gran reto de la supervivencia.

EN RESUMEN:

1. Tomar consciencia de que la resolución de problemas y la mejora (innovación) son dos disciplinas diferentes.

2. Cuando se requiera la resolución de problemas, intenta mejorar el estándar anterior, no solo restablecerlo.

3. Busca constantemente elevar el nivel y establecer nuevos estándares para cada medida de desempeño importante en tu actividad.

“La creatividad es la inteligencia divirtiéndose.” – Albert Einstein.

“Innovar es encontrar nuevos o mejorados usos a los recursos de que ya disponemos.” – Peter Drucker

“Sacrificar la innovación para ahorrar costes, es como parar el reloj para ahorrar tiempo” – Desconocido