Como era habitual, la reunión tuvo lugar en uno de los muchos cubículos acristalados de las Oficinas Centrales, unos despachos mínimos que contienen tan sólo una mesa y cuatro sillas de bajo coste. Es ahí donde los responsables de compras de las diferentes secciones  tienen rápidas reuniones con sus proveedores; ni el más mínimo detalle que haga un poco más amigable, ni siquiera agradable, el lugar.

El mensaje del comprador es claro, conciso y directo: «Necesito acortar la fecha de lanzamiento en dos meses, es decir, para dentro de 4 semanas, y reducir el precio al menos un 10%. Los de arriba están un  poco tensos, y me gustaría darles una alegría. ¿Podréis hacerlo?» «¡Por supuesto! -contesta el vendedor con una amplia sonrisa- No te preocupes, ¡mi organización responderá! Vas a quedar muy contento con nosotros». La reunión dura no más de 15 minutos.

A la salida, el vendedor llama a su jefe de inmediato. Le informa de las nuevas condiciones draconianas del posible cliente, diciéndole que ha sido un o lo tomas o lo dejas. «Conseguir esa cuenta es muy importante para nuestros objetivos. ¡Haremos lo que pide!», le contesta el Director Comercial. Una semana y media después (ha estado muy ocupado con unas gestiones muy importantes) llama al Director de Producción y le informa de los nuevos requisitos de reducción de plazo y coste. «¡Lo ha exigido el cliente!», contesta al comentario «¿En dos semanas y media, y un 12%?¡Eso es imposible!» de su compañero de Producción.

El Director de Producción está enfrascado con la máquina ZK200, con problemas de productividad desde hace semanas. 3 días después, una vez solucionado el problema prioritario de la ZK200,  llama por teléfono al responsable de Compras: «Los del nuevo cliente se han vuelto locos: dicen que hay que lanzar en 15 días, y que rebajemos un 16%. ¡Y hay que hacerlo sí o sí!. Ya sabes que yo no tengo margen, así que hay que apretar al proveedor».

3 semanas más tarde (una más de la comprometida finalmente con el posible cliente) se lanza el nuevo producto. La materia prima comprada era de una calidad inferior a la inicialmente prevista, y se redujo el tiempo de cocción (parámetro crítico del proceso de fabricación) en 15 minutos/lote para «mejorar la productividad». Esta reducción no fue testada previamente (¡no había tiempo!), y el porcentaje de rechazos en el envasado estaba del orden del 30%. Además, el cliente estaba muy enfadado: «Habéis lanzado TARDE con la excusa de obtener mejor calidad… ¡¡pero nos están friendo a reclamaciones!! O solucionáis para ¡ya!, o se acabó el contrato», le dice al comercial.

3 meses después, el Director Financiero anuncia que los costes de este producto son ruinosos. «¡Estáis haciéndonos perder dinero a manos llenas«, señala a sus compañeros en la reunión trimestral del Comité de Dirección. «Y el cliente nos va a sustituir por la competencia. ¡¡Hay que hacer algo, y rápido!!», añade el Director Comercial. Todos salen muy preocupados después de las 2 horas de reunión, dedicadas casi en exclusiva a la presentación de la cuenta de explotación por parte del Financiero. No se pudo ver el asunto en profundidad: ¡todo el mundo tenía mucha prisa por «volver al trabajo»!

Cada cuál va a lo suyo

Esta es una situación… ¿inventada? Sí, es cierto, no se trata de ningún caso en concreto, pero este tipo de actuaciones son muy frecuentes en las empresas. Es una historieta que, con matices, se repite una y otra vez en las organizaciones. Y, en este asunto, no hay diferencias entre pequeñas, medianas o grandes, de origen familiar o multinacionales, del sector agroalimentario o del calzado. Da igual: es algo demasiado frecuente.

Un comercial que, cara a cara con el cliente, no es capaz de entrar a analizar con él la capacidad de su organización para cumplir con los requisitos, lo razonable de la solicitud, o en qué medida aceptar esas nuevas condiciones puede suponer colocar a su organización, a sus compañeros, en serios problemas de incumplimiento y de malos resultados. Lo único que le importa es quedar bien y sonreir mucho; aceptar todo lo que necesite… o se le antoje al cliente, con tal de mantener una relación fácil. Por eso es capaz de tergiversar la conversación: «Lo tomas o lo dejas», dice que dijo…

Un Director Comercial que no se para a preguntar por las razones del cliente para una modificación tan fuerte de los planes; lo único que importa es conseguir ese nuevo contrato: lleva demasiado tiempo detrás de ésto y, además, ¡está en sus objetivos! Al mismo tiempo, está lanzando el mensaje a su vendedor de que su actuación es correcta. Tampoco lo pone en conocimiento de sus compañeros de inmediato: tiene cosas más importantes que hacer. Y sube artificialmente el porcentaje de reducción exigido: «Así nos cubrimos, por si acaso. Es lo habitual».

El Director de Producción va a pasar la pelota a Compras, así que sigue enfrascado en esa máquina que debe poner en funcionamiento, o sus objetivos del mes se irán al traste.

La cadena de llamadas telefónicas (ninguna reunión de análisis de la situación) se sucede, mientras el tiempo va corriendo. Nos cubrimos con 6 puntos más «por si acaso», y que compras apriete al proveedor. Como ni los plazos ni las cuentas salen por ningún lado, «pero hay que lanzar sí o sí», compramos mal, fabricamos mal, y además salimos al mercado tarde y caro. Eso sí, nuestro financiero ya nos dirá qué tal va la cosa…¡3 meses después!

Los «departamentos estanco» son el cáncer de las organizaciones

No sé qué opinarás tú, pero esta falta de alineamiento con una orientación y unos objetivos comunes, con una visión global de la organización, unida a una despreocupación general por el resto de compañeros, es terrorífica, y está ligada en muchos casos a una falta de profesionalidad flagrante de los ocupantes de los cargos directivos. Una cultura enferma, basada en la posición, el poder y la ausencia de comunicación. Seguramente las relaciones se sustentan en el cuchicheo, la desconfianza y el «salva tu culo» (con perdón). Posiblemente la acción diaria y el ejercicio del mando se articulan mediante la presión y el temor, lo que provoca desmotivación de los empleados. Un cortoplacismo (obtener un determinado resultado inmediato) que está poniendo en serio riesgo la viabilidad de ese proyecto empresarial.

No voy a empezar aquí a dar recetas del tipo «los diez puntos clave para mejorar el trabajo en equipo», porque cada situación debe ser analizada de manera individual, viendo la casuística y sus razones (la realidad de cada empresa), pero la necesidad de un cambio de timón radical, enérgico y sostenido en el tiempo es la única opción posible. Estas formas de gestionar y de trabajar son de mediados del siglo pasado, aunque siguen imperando en muchas empresas que pretenden sobrevivir en éste.

Es ahí donde debe ponerse de manifiesto el liderazgo real y ejecutivo del máximo dirigente, iniciando un proceso serio de modernización y profesionalización de la organización, que dé sus frutos a medio plazo (si es que aún hay tiempo…). La superviviencia y la competitividad no se consiguen sólo con inversiones en maquinaria sofisticada o búsqueda de mercados alternativos, ni tampoco solo con mejoras de productividad en la planta de fabricación. La auténtica empresa fantasma, esa que está despilfarrando euros a manos llenas, está en la falta de visión compartida, en la ausencia de estrategia y alineamiento, en procesos de trabajo deficientes, o en una cultura carente de los más elementales valores de respeto y confianza mutua.

Quizás hoy estemos vendiendo bien y los números vayan saliendo, pero el medio plazo estará seriamente comprometido si no se acomete una transformación profunda y se dejan atrás formas arcaicas de entender la gestión empresarial.