Formular la estrategia es relativamente sencillo. Su implantación es lo realmente duro y retador y es ahí donde las organizaciones se la juegan.

Las personas creen en lo que ven, no en lo que escuchan o leen.

Por eso el líder debe ser un ejemplo infalible de cómo la gente tiene que actuar para implantar la estrategia.

Eso no quiere decir que nunca pueda cometer un error; en cambio, significa que nunca se desvía de la dirección establecida a pesar de la presión del corto plazo o por intereses propios aparentemente contradictorios.

Te pongo un ejemplo.

Si la estrategia dice que el servicio al cliente tiene que ser un área de especial énfasis y todos los managers tienen que ser evaluados sobre la base de su respuesta a los clientes, el líder debería dedicar tiempo al servicio de atención al cliente, estar presente (o dirigir) sesiones de “focus groups” con clientes, y valorar cuidadosamente el comportamiento de sus managers frente a estos criterios.

Este tipo de acciones le darán a todo el mundo una clara idea de cómo deben actuar.

El líder que se escuda en una agenda sobrecargada como una excusa para no visitar el servicio de atención al cliente o que evalúa a los subordinados en términos diferentes porque “tienen responsabilidades especiales que hacen imposible la evaluación del servicio al cliente” está ejemplificando lo poco importantes que son los objetivos o lo poco comprometido que él o ella está con los mismos.

La falta de compromiso es muy común. A menudo se encuentra encapsulado en una camarilla de directivos que se guiñan el ojo unos a otros después del establecimiento de una estrategia: se trata de algo para “la tropa”, no para ellos.