mando intermedio

Por José María Garrido

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Recientemente, y como consecuencia de una #ReflexiónMañanera sobre el Ecosistema del Compromiso, recibí un interesantísimo comentario de Oscar Martínez Ramón sobre la problemática de los mandos intermedios.

El comentario decía lo siguiente:

“¿Y cómo es cuando son los propios empleados los que motivan al mando? A veces la desesperanza de una situación te puede llevar a una situación de resignación. Los propios mandos intermedios no dejamos de ser, al fin y al cabo, un empleado más, aunque se nos presuponga, casi por definición, una implicación y motivación por el sólo hecho de serlo. Yo he sentido muchas veces ese apoyo desde el personal a mi cargo en momentos de falta de fuelle. Son esos momentos en los que te dices a ti mismo «ahora no les puedo fallar». Cuando tienes empleados de ese calibre es cuando recibes un valor añadido incalculable en tu organización.”

Efectivamente, los mandos intermedios juegan, en la mayoría de las ocasiones, en un terreno pantanoso: no totalmente sólido, ni totalmente acuoso. Esa especie de tierra de nadie a la que se enfrentan en muchísimas ocasiones (yo diría que en la mayoría, cuando hablamos de nuestro sector agroalimentario) es el sentimiento que, en mi opinión, subyace en el comentario de Oscar.

Porque viven en una cierta incertidumbre, con la sensación de chocar con un muro de incomprensión, ya que en su posición reciben con frecuencia presiones de ambos lados.

Sin embargo, el mando intermedio es el elemento clave para el despliegue e implantación efectiva de cualquier política empresarial, sea ésta de productividad, de comunicación, de estabilización, de sentido de pertenencia, de cambio… o de lo que sea.

Es esencial para que la estrategia se lleve a lo operativo y, a su vez, es un eslabón clave de una buena comunicación, tanto descendente como ascendente.

Y, por contra, es el colectivo que habitualmente menos atención, cuidado y comprensión recibe de la Dirección de las empresas.

Entono yo también el mea culpa, ya que este es el primer (aunque no será el último) artículo del blog hablando específicamente de ese nivel esencial de la estructura organizativa que conforman los mandos intermedios.

 

Qué es y de dónde proviene el mando intermedio

mando intermedio orgEl mando intermedio (conocido en nuestro sector por denominaciones como encargado, supervisor, capataz, u otras) es el primer nivel en la estructura organizativa de una empresa agroalimentaria, es decir, el jefe que tiene a su cargo a operarios de línea.

Suelen desempeñar su actividad en secciones con un alto número de operadores (habitualmente en fabricación, empaquetado, recolección, etc.).

En la gran mayoría de las Pymes agroalimentarias depende orgánicamente de un Jefe/Director de Departamento y es de ahí de donde surge la denominación genérica de «mando intermedio».

La incorporación de un mando intermedio a una organización puede ser, como para cualquier otro puesto, de origen externo o desde el interior de la empresa.

Cuando es contratado del exterior (lo menos habitual), lo normal es que posea un determinado nivel de estudios (Formación Profesional o Grado Universitario). Se tratará entonces de su primer empleo, o quizás tendrá cierta experiencia, también como mando intermedio, en otra empresa.

Cuando el mando proviene del interior de la empresa (lo más recuente en el sector agroalimentario), lo habitual es que se trate de una promoción al puesto desde la base operativa, normalmente como reconocimiento a su valía técnica, a sus años de antigüedad, a su capacidad de esfuerzo o a su fidelidad a la empresa.

Pero raramente se toma la decisión por haber demostrado buenas competencias y, sobre todo, por su capacidad de liderazgo y gestión de personas.

Es decir, para un puesto que esencialmente implica la gestión de operarios, la evaluación de la persona más idónea para el puesto de encargado NO se realiza en base a su capacidad de liderazgo.

El mando intermedio es esencial para que la estrategia se lleve a lo operativo, y es el eslabón clave de una buena comunicación.

Tantos unos como otros (los de origen externo o los promocionados internamente) se enfrentan a grandes dificultades ya que, dejados a su suerte:

  • desconocen las técnicas de gestión de equipos;
  • no consiguen interpretar, traducir y adaptar las indicaciones de la Dirección de forma efectiva, ilusionante y ejecutable, y
  • sufren la exigencia de la presión y el desencanto de los operarios (la mayoría de las veces antiguos compañeros).

Las consecuencias son que donde había un magnífico y reconocido operario, en un par de años tenemos un mando intermedio desmotivado y desbordado, que dirige un equipo desorientado y enfadado.

 

Las necesidades del mando intermedio

El mando intermedio debe ser objeto de la máxima atención por parte de la Dirección de la empresa, atención que debería concretarse en 3 grandes líneas de acción.

 

Desarrollar sus capacidades

Bien por su formación o por su experiencia, estos profesionales suelen tener buenas aptitudes técnicas. Pero ese conocimiento, esencial para empezar a ganarse la autoridad del equipo, no es en absoluto suficiente.

El papel esencial del mando intermedio está en la gestión del equipo, y son las competencias y habilidades, más que los conocimientos técnicos, lo que pueden hacer de él un empleado exitoso.

Pero esas competencias no suelen aprenderse en los centros de formación al uso, y menos todavía por muchos años que se tengan acumulados como operario destacado.

Estamos hablando de aspectos como:

  1. El liderazgo de equipos.
  2. La capacidad de comunicación.
  3. Sentido y estructuración del trabajo
  4. Toma de decisiones.
  5. Planificación y organización.

Es la Dirección de la empresa la responsable de la formación y desarrollo del mando, y debe tomárselo muy en serio.

 

Recibir apoyo continuo de la dirección

La Dirección de las empresas olvidan con demasiada frecuencia que sus supervisores y encargados son mandos de la organización.

No hay nada más demoledor para un responsable que la desconfianza, la desautorización pública, o la falta de claridad ejecutiva proveniente de la Dirección.

Los mandos, y más si se trata de intermedios, necesitan un apoyo continuo que refrende su autoridad, refuerce su capacidad de decisión y respalde su acción.

Y otra cosa diferente es la exigencia de responsabilidad, la necesaria corrección de errores, y la clarificación de directrices.

 

Dotarles de capacidad de acción

Disponer de grados de libertad suficientes es imprescindible para que el mando intermedio y su equipo puedan desarrollar todo su potencial.

Una estructura excesivamente jerarquizada o burocratizada limitará drásticamente la flexibilidad que fomenta la generación de conocimiento y la innovación del segmento más operativo de nuestra empresa, algo extraordinariamente valioso como para despreciarlo o desperdiciarlo.

El mando intermedio debe dirigir de forma coherente con la cultura y la estrategia de la empresa aplicada a su ámbito de gestión, pero si queremos tener responsables reales (y no unos operadores más) deberemos dejar que sean ellos junto a su equipo quienes decidan CÓMO conseguir los objetivos que les hemos definido.

 

Los grandes retos del mando intermedio

 

1. Dejar de tratar a sus colaboradores como compañeros

Es quizás uno de los cambios más complicados. El mando intermedio debe ser consciente de que ha pasado a se jefe,  y debe asumir esa nueva responsabilidad.

Además, ahora todo su equipo le va a mirar, exigir y juzgar como tal.

Cada acción, cada gesto y cada palabra será tenida muy en cuenta por los integrantes de su equipo.

 

2. No ser un mero transmisor de instrucciones

Cierto es que el encargado debe trasladar a su equipo instrucciones o decisiones que él no ha tomado, y que incluso puede no compartir.

Por eso es importante que entienda y comprenda las razones de dichas decisiones, solicitando la correspondiente explicación de su jefe ( o mejor aún, que éste lo haga sin que medie esa solicitud), ya que esa es la única manera de generar entendimiento y comprensión en los miembros de su equipo.

Si el mando intermedio se limita a ser simple correa de transmisión de las instrucciones directivas, sus colaboradores lo verán como un mero mensajero, sin autoridad y sin ser merecedor de respeto.

 

3. Acostumbrarse a decir “No”

El mando intermedio conoce la realidad del entorno en el que se mueve. El mando que dice “Sí” a todo lo que le pide la Dirección corre el riesgo de incumplir muchos compromisos.

Un mando que dice un “No” a tiempo se ganará el respeto de la Dirección como alguien fiable, que cumple con sus compromisos, y que cuando acomete un proyecto lo hará cumpliendo con los objetivos y aportando el máximo que se espera de él y de su equipo.

 

4. Apoyar la cultura de la empresa

El mando intermedio es el elemento más cercano a la línea operativa de la empresa. Eso le hace ser el mejor situado para trasladar los Principios (Misión, Visión y Valores) y la cultura de la empresa al resto de los empleados mediante sus acciones y ejemplo.

De ahí que necesiten de nuevo el apoyo y el esfuerzo de la Dirección para que comprendan la cultura y los valores de la organización, hacerles partícipes de la misma, y que sean entonces capaces de traducirla en comportamientos cotidianos alineados y coherentes.

 

5. Ganarse la autoridad de sus equipos

El nombramiento como Mando Intermedio es una decisión que se toma desde arriba, y es un acto que lleva implícito la concesión de Poder por parte de la Dirección.

Pero la Autoridad la otorgan los subordinados, y fluye de abajo a arriba. Ganarse la autoridad por parte de sus colaboradores sería el corolario de todo lo anterior: significa ser un líder a la altura del puesto que, como ya decíamos en este artículo anterior, se consigue:

  • siendo amable, firme, persistente, humilde, muy profesional, estricto y flexible a la vez;
  • formando, instruyendo, ayudando a los operarios;
  • felicitándoles y reconociendo sus esfuerzos y bien-hacer, y marcando las normas y límites que no pueden pasar mediante corrección amable pero firme;
  • explicando a su equipo las razones de sus decisiones, que nunca tomará por capricho;
  • haciendo ver a los operarios que su trabajo es lo más importante (¡porque lo es!), y demostrándoselo con hechos;
  • consiguiendo que todos trabajen y sean un auténtico equipo, y
  • asumiendo más culpa de la que merece y menos mérito del que le corresponde.

 

Reconocimiento

Cierro este post con una escena de la miniserie americana The Pacific (vete al minuto 2:00 del vídeo). El teniente general Lewis Chesty Burwell arenga con estas palabras a sus hombres antes de partir a combatir al ejército japonés:

“Vosotros, los suboficiales, sois la fuerza de este cuerpo. Recibiréis las órdenes de la cúpula y las cumpliréis. Y cuando la guerra haya terminado (…) puede que la estrategia sea de otros, pero la victoria será vuestra”.

En esta escena, el teniente general hace algo que deberían imitar más a menudo sus homólogos de las empresas agroalimentarias: reconocer el valor de los mandos intermedios.

Acerca de José María Garrido


José María Garrido es el fundador de Fresh Mentoring y tiene como misión contribuir al desarrollo de nuestro sector agroalimentario y, por lo tanto, al desarrollo de sus empresas. Para ello aplica su conocimiento y experiencia de 24 años como directivo en ayudar a sus empresarios y profesionales con conceptos y herramientas de organización y gestión que aumenten su valor y mejoren sus vidas.

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