A raíz de un reciente caso en El Corte Inglés, cuyo consejo de administración acababa de desterrar a la representante de una de las sagas familiares, leía hace unas semanas en la prensa «una junta de accionistas con la viuda del fundador recluida en un Mercedes»; «un empresario al que se le sublevan cinco de sus siete hijos», o «la expulsión fulminante de un primo de la dirección» como ejemplos de algunos casos que han protagonizado las empresas familiares españolas.

Según el Instituto de la Empresa Familiar (IEF), el 85% de las empresas españolas son de carácter familiar. Si cruzamos este dato con el que dice que el 99,8 % de las industrias alimentarias son Pymes (menos de 500 trabajadores), nos daremos cuenta de que la realidad de la sucesión familiar tiene una importancia capital en el sector Agroalimentario.

¿El espíritu emprendedor o el liderazgo se transmiten en los genes?

Es fácil decir que los descendientes deberían ser conscientes de que «lo primero es la empresa y, después, la familia». Pero en el seno de una empresa pequeña, donde ambos entornos suelen confundirse y mezclarse con facilidad, posiblemente es más importante que sea el empresario el que tenga consciencia de qué es lo mejor para el futuro del proyecto, sin dejarse llevar por sentimientos que pueden jugar malas pasadas. Después del lícito y lógico orgullo de haber construido un negocio con éxito, la motivación para «dejar algo bien hecho a los hijos» está en la propia naturaleza del ser humano, y es ahí precisamente donde reside el factor de mayor riesgo: tomar decisiones movido por los sentimientos, en lugar de hacer una valoración reflexiva de las diferentes posibilidades. Porque los padres aportan genes y educación a sus hijos, pero no está tan claro que el espíritu emprendedor, la capacidad comercial o el liderazgo sean transmisibles por los cromosomas, y tampoco a través de motivadoras conversaciones en apacibles reuniones familiares. Se pueden hacer muchos esfuerzos de todo tipo pero, al final, con los hijos ya se sabe… que no se sabe nada.

Una idea atrayente es plantearse que lo que se hereda es la propiedad, pero no necesariamente la dirección o el puesto de trabajo, aunque el 72% de las empresas familiares no cuentan con directivos externos. Profesionalizar la dirección ejecutiva de la organización es una solución que puede resultar atractiva sobre el papel, pero que parece poco realista e incluso contra natura  en el caso de las Pymes familiares.

La empresa familiar también se caracteriza por largos (a veces muy largos) periodos de tiempo con el mismo dirigente a la cabeza. Es lógico: el desarrollo del negocio ha sido la razón de ser de la vida del empresario, bien porque lo inició en su momento, bien porque, precisamente, lo heredó a su vez de su padre/madre. Eso significa que la cultura y las formas de gestión han podido evolucionar muy poco durante demasiados años. Cuando eso es así, seguramente nos encontraremos con importantes valores que deberían ser conservados, por ser la marca de la casa, pero también con necesidad de aire fresco, de adaptación a las nuevas realidades y al inmediato futuro.  La cercanía de la sucesión puede ser un magnífico momento para abordar los cambios necesarios, en línea con una mayor profesionalización y modernización de la gestión de la empresa. Y esa es una decisión que también debe tomar el propietario.

De manera muy general, cabrían dos grandes posibilidades de actuación, dependiendo de las circunstancias:

1. Tomando él mismo la iniciativa de cambio. Una vez adquirida la consciencia de que esa organización es reflejo de su propia cultura y estilo de gobierno, hacer un análisis tanto de los valores a mantener como de las estructuras a mejorar, e ir introduciendo sistemas y herramientas de gestión más eficientes, aunque adaptados a la idiosincrasia del negocio. Eso permitirá darle un impulso a la organización, mientras el sucesor completa su formación. ¡Sería el complemento ideal para un legado perfecto!
2. Que sea el propio heredero quien, antes de tomar los mandos definitivamente, asuma la dirección de proyectos de cambio que orienten a la organización hacia su propia forma de entender la gestión y de llevar las cosas. Se trataría en este caso de una transición tranquila, en la que el sucesor, sin tener todavía la carga de la responsabilidad del día a día sobre sus espaldas, puede ir perfilando e implantando su propia idea de organización, como una oportunidad más de completar su formación práctica. En este caso debería llegarse a un consenso, de forma que el empresario conozca, opine y aconseje sobre los cambios que se vayan acometiendo pero, al mismo tiempo, dejando el espacio y la libertad necesaria para que el sucesor pueda adecuar las cosas a sus puntos de vista y a su propio estilo.

Una oportunidad de actuar para obtener la máxima expresión de las posibilidades de la organización

En ambos casos, es una gran oportunidad de darle el impulso necesario a la transformación de la gestión interna, y poder así obtener la máxima expresión de las posibilidades de la organización.

La sucesión empresarial de una Pyme agroalimentaria es un asunto de suma importancia, que debe acometerse de una manera consciente, reflexiva y planificada. Traspasar una empresa, que es en sí mismo un sistema complejo, no es lo mismo que heredar una simple propiedad. Debe tratarse como un Proceso bien calculado, y asignarle el tiempo y los medios necesarios para conseguir una transición tranquila. Acometer estos cambios de manera precipitada o en momentos de crisis es la mejor receta de hacer realidad el dicho popular: «Padre bodeguero, hijo millonario, nieto pordiosero».

Imagen: Freepick