En las empresas industriales hay dos tipos de “movimientos”.

El primero es el proceso de Realización del Producto: las materias primas son transformadas para entregar al cliente un producto terminado según los parámetros acordados. En este “movimiento” buscamos la estandarización, la reducción de la variación.

El segundo movimiento es el que nos lleva desde el hoy hacia el objetivo que tenemos planteado mañana. Es lo que denominamos Estrategia. La definición de la estrategia requiere ideas e innovación, y el paradigma de la innovación y la creatividad es aumentar la variación.

El primer “movimiento” es esencial porque nos asegura la satisfacción del cliente de forma inmediata. Pero el segundo también lo es, porque nos va posicionando hacia nuevas posibilidades (productos, servicios, mercados, clientes, rentabilidad, etc.) que aseguran nuestra competitividad futura.

Mi observación es que la definición y el establecimiento de la estrategia es algo relativamente sencillo. Sin embargo, la gran dificultad de las empresas está en su implantación, es decir, que esa estrategia maravillosamente diseñada por los dirigentes se aplique realmente, se lleve a la práctica en el día a día, y no quede en voluntarismo y buenas intenciones… que no sirven para nada.

Esto es así, entre otras cosas, por las dificultades que se encuentran para hacer compatible “el primer movimiento”, el de transformación y entrega al cliente, que como hemos dicho exige mantener el statu quo, con el “movimiento estratégico”, que por definición significa cambio y ruptura de dicho statu quo.

En este entorno es donde, entre otras muchas cosas, surge la orientación que la empresa da a la evaluación del desempeño de los empleados. Dicha evaluación, cuando existe, suele centrarse en la valoración del desempeño pasado, de los resultados ya obtenidos, habitualmente porque sirve para premiar y recompensar (o todo lo contrario) las actuaciones pasadas (entre otras cosas, para abonar los variables por objetivos).

Sin embargo, el desempeño pasado no es un indicador fiable del desempeño futuro. Las personas deberían ser evaluadas y entrenadas frente a las habilidades y comportamientos que se necesitan para el futuro, ya que esta es la única manera de hacer que la estrategia sea exitosa.

Lo que hicimos ayer está muy bien, pero ahora necesitamos preparar a la gente para lo que deben hacer mañana, en base a nuestros planteamientos estratégicos. Es lo que denominamos Plan de Desarrollo individual de cada empleado.

Y en este sentido, otra de las equivocaciones habituales de las empresas (o mejor, de los departamentos de RRHH) es fiar esos planes de desarrollo a la “formación”. Es aquí donde, de nuevo, deben tenerse claras las diferencias entre formación, que sirve para adquirir conocimientos, y el desarrollo, que pretende mejorar habilidades y competencias, cosa que necesita de un entrenador.

Difícilmente una persona aprenderá a esquiar o a bucear leyendo un libro o asistiendo a una clase teórica (formación); para aplicar adecuadamente esos conocimientos teóricos necesitará de un instructor o entrenador que se ocupe específicamente de trabajar con el alumno la ejecución práctica de las habilidades y competencias necesarias.

Del mismo modo, no podemos mejorar (desarrollar) la calma, la paciencia, la asertividad o la capacidad de comunicación de una persona con “formación”.

La formación transmite conocimientos.

El entrenamiento mejora habilidades y competencias.

Es algo que las empresas en general (y los departamentos de RRHH en particular) deberían tener mucho más claro a la hora de abordar el plan de desarrollo de un empleado que permita a la empresa implantar la estrategia y el cambio (futuro).

“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.” – Albert Einstein

“Cada nuevo cambio obliga a todas las empresas de una industria a adaptar sus estrategias a ese cambio.” – Bill Gates

“En este mundo no harás nada que valga la pena si no empiezas por desarrollarte y transformarte a ti mismo.” – Robert Greene