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El liderazgo para la implantación de la estrategia es como montar en bicicleta.
Hay 10 rasgos de liderazgo de «rueda trasera» y hoy vemos el #16: Hacer el trabajo sucio.
Es algo casi mítico cómo los directivos que se niegan firmemente a delegar, de repente se iluminan cuando se les acerca algún tipo de trabajo sucio. “Aquí tenemos algo bueno para ti, López. Tenemos que despedir a uno del departamento de compras. Veamos de qué estás hecho”.
El trabajo sucio puede ser algo mucho más sutil (y habitualmente lo es) que despedir a alguien o aplicar sanciones disciplinarias. A menudo comprende las reuniones que casi nunca atiendes, los viajes de los que quieres pasar, los reportes que no llegas a leer, o las evaluaciones para las que no tienes suficiente energía.
Estas actividades (o su ausencia) rara vez las notan otros. En la mayoría de los casos no son las que te permiten lucir como ejemplo y a menudo pueden ser evitadas con un hábil movimiento colateral. Pero en muchas ocasiones son la base que mantiene a la organización funcionando, y es trabajo del líder asegurarse que se realizan correctamente.
Por ejemplo. Durante mi trayectoria como directivo mi grupo llegó a adquirir algunas empresas con todos sus empleados. En una de ellas fui asignado para realizar el análisis para realizar la integración
Me encontré con una moral muy baja y una falta flagrante de motivación en el personal staff. Sin embargo, todos los factores básicos parecían positivos. Los salarios eran correctos y así era percibido; las condiciones de trabajo eran adecuadas, los horarios se cumplían y la flexibilidad para atender problemas familiares estaba a la orden del día. ¿Qué problema había entonces bajo la superficie?
Me costó más de una semana detectarlo: nadie había recibido nunca una evaluación del desempeño ni recibía ningún tipo de reconocimiento por su trabajo (algo por otra parte enormemente habitual en el sector agroalimentario).
Sí, la gente estaba correctamente pagada, no había quejas sobre la ejecución de los trabajos y todos se consideraban como “una gran familia”. Pero no se aplicaba ningún tipo de feedback o reconocimiento y, lo que quizás sea más importante, nunca se habían planteado sugerencias o planes de desarrollo que permitiera a aquellos profesionales crecimiento y un trabajo más enriquecedor.
Y esto era así porque el director de entonces había evitado el reconocimiento, no pedía feedback para sí mismo y entendía que su empresa no necesitaba acciones de nada de aquello porque “todo el mundo tiene que venir aprendido de casa y la motivación ya estaba inherente en la nómina de cada mes”.
Él consideraba todo esto como trabajo sucio. Cada uno de nosotros tenemos nuestras propias definiciones de lo que significa ese término (nunca he encontrado un Manual de Trabajos Sucios en las librerías). Pero los líderes tienen que hacerlos. Personalmente.
