Hace unas semanas tuve la suerte y el placer de ser entrevistado por mi amigo y compañero @JorgeGdeOpazo en su blog La Huerta Digital. Afortunadamente para mí, primero vino la entrevista y después Jorge le puso el título; si hubiera sabido que el encabezado iba a ser “Cualidades del perfecto empresario agroalimentario del siglo XXI”, reconozco que significaba asumir una responsabilidad que me habría puesto un poco nervioso…

La verdad es que me sentí muy cómodo con todas las preguntas que Jorge me hizo, pero hubo una que me tocó en lo más profundo, cuando se interesó por:

“¿Cuál es tu experiencia personal al gestionar un equipo de 20-40 personas?”.

Porque siendo cierto que mis vivencias, experiencias y aprendizajes a lo largo de 24 años como directivo en la empresa agroalimentaria han sido, todas y cada una, impagables, la de liderar equipos y personas es la que más valoro, la que más satisfacciones me ha dado, y la que atesoro con más orgullo.

Sin embargo, como todo en esta vida, siempre se empieza de “cero pelotero”, es decir, sin saber ni una palabra del asunto, en unos momentos en los que ni siquiera la palabra liderazgo formaba parte de mi vocabulario. De hecho, cuando en aquel lejano septiembre de 1990 me incorporo a aquel proyecto “pionero, visionario e innovador” de tan sólo 20 empleados llamado Vega Mayor, mi jefe ya me asignó el cargo de Director de Control de Calidad… aunque sólo me dirigía a mí mismo ??.

Mi primera colaboradora, unos pocos meses después de mi incorporación, fue una técnico de laboratorio que, por cierto, todavía continúa en su puesto ¡27 años después! A partir de ese momento, y a medida que pasaban los años, se creaban nuevas necesidades, y la organización se iba haciendo más compleja, mi equipo directo fue creciendo, con más y más personas, además de los consiguientes cambios debidos a las lógicas rotaciones.

Para que te hagas una idea de qué estoy hablando, en un momento en el que el conjunto de la organización contaba con unos 1.500 empleados y 5 plantas de fabricación, mi equipo directo estaba compuesto por 28 personas distribuidas en 5 Departamentos de la siguiente forma:

• Calidad y Seguridad Alimentaria: 12
• Calidad de Materias Primas: 1
• I+D: 4
• Seguridad & Salud, Desarrollo Sostenible y Responsabilidad Social Empresarial: 4
• Recursos Humanos y Organización: 7

Y para que lo tengas un poco más claro, organizados en 5 departamentos, además del consiguiente despliegue en las fábricas “periféricas” (sobre todo en la disciplina de Calidad y Seguridad Alimentaria):

Como puedes suponer, en esta organización había distintos niveles de colaboradores:

1. Managers, o Jefas de Departamento
2. Técnicos
3. Personal de apoyo

Una estructura que, de entrada, puede parecer pesada, pero que no lo es tanto si pensamos que se daba servicio en materias complejas a 5 plantas de fabricación con un buen número de empleados totales…

Pero vayamos a lo que nos a traído aquí.

En un momento determinado, y en el marco de una entrevista de Evaluación del Desempeño, mi Director General me regaló un comentario que nunca olvidaré:

“¿Cuál es la clave para que tengas el equipo más motivado, más comprometido y más ilusionado de esta organización?

¿Cómo se podría extender a otras áreas?”

Esto es lo que pretendo desvelarte con este post. Se habla mucho sobre liderazgo, y se habla mucho en teoría… incluso por gente que no ha tenido un equipo en serio en su vida.

Pero lo que voy a contarte aquí es mi propia experiencia sobre cuáles son esas claves.

Y la forma de hacerlo va a ser desvelándote los comportamientos concretos que yo he utilizado.

Lo haré desde la estricta humildad pero con sinceridad; no quiero que una falsa modestia te prive de aspectos que considero muy valiosos como experiencia práctica.

Necesidades del líder

El liderazgo es un asunto que fluye a través de la estructura orgánica de una empresa. Quiero decir que para que uno mismo pueda ejercer un liderazgo efectivo necesita:

1. Conocer la estrategia.
2. Conocer sus responsabilidades en los ámbitos y procesos a su cargo.
3. Disponer de los recursos necesarios para ejercer dicha responsabilidad.

Si eres el empresario, es lo que debes aportar a tus líderes.

Si eres un responsable de área, es lo que necesitas para ejercer el liderazgo.

En mi caso tuve todo lo anterior. Sabía hacia dónde queríamos ir, se definieron mis responsabilidades en cada momento y se me asignó la autoridad necesaria para ejercerlas, y en la medida de lo posible obtuve los medios necesarios para cumplir con mi cometido. Además, siempre gocé de amplios grados de libertad para decidir cómo llevar adelante la tarea.

Es decir, mis jefes ejercieron un liderazgo efectivo y real conmigo, lo que está en la base de todo el desarrollo posterior.

A partir de aquí, el asunto ya era cosa mía.

Los 5 pilares del liderazgo

Como decía antes, durante los primeros años en la empresa no teníamos ni idea de qué significaban palabras como Misión, Visión, Valores, Estrategia… y mucho menos la palabra Liderazgo. Tengo dudas, incluso de si en los primeros años 90 del siglo pasado se utilizaba este término para denominar un determinado estilo de ejercer el mando en el entorno en el que nosotros nos movíamos.

Desde la convicción profunda (y apoyado en mucha lectura de management) de la importancia que tienen las Personas en el desempeño y los resultados empresariales, empecé a actuar de una manera netamente intuitiva.

Pero con el tiempo pude encajar mi forma de actuar en 5 grandes pilares, que es lo que me permite exponerte este tema aquí hoy con un cierto orden.

¡Vamos a ello!

#1. Fijación de objetivos y guía de actuación para conseguirlos 

El primer pilar consiste en:

1. Fijar objetivos claros, equitativos y coherentes,
2. basados en las necesidades de la organización y tu propio conocimiento de las personas,
3. y fomentar la aportación de tus colaboradores en la definición de la guía de actuación a seguir para su cumplimiento.

Los líderes tenemos que dar a nuestros colaboradores propósito y objetivos, facilitarles los medios y los datos para que ejecuten, removerles las barreras, y dejar que ellos sean quienes dirijan sus propias acciones.

Analizaba sistemáticamente las necesidades y medios de los miembros de mi equipo en consonancia con las de la organización.

Dedicaba más del 50% de mi tiempo a planificar, organizar, dirigir, controlar, comunicar, orientar, formar y motivar a mis colaboradoras directas. Contaba con personas muy diferentes, con necesidades diferentes. Se trataba de adaptar mi estilo de dirección a cada una de ellas, manteniendo un estilo común para todas.

Supervisaba personalmente el establecimiento de los objetivos de los niveles inferiores para valorar su pertinencia y coherencia.

Las guías de actuación para su consecución, incluidos los míos, contaban con la aportación sistemática de mis colaboradoras.

Todas mis colaboradoras directas tenían objetivos individuales que coincidían en gran medida con los míos propios.

#2. Comunicación 

Se trata de promover sistemáticamente una comunicación horizontal y ascendente entre tus colaboradores que garantice el cumplimiento de los objetivos globales del equipo.

Y una acción concreta y, en ocasiones, difícil de poner en práctica: transmitir claramente tus planes para el equipo, y compartir y explicar las razones que te llevan a tomar las decisiones.

Reflexionaba con mis colaboradoras ante cualquier posibilidad de nuevo enfoque para el futuro de mis equipos (orientación, cambios organizativos, nuevas responsabilidades, etc.)

Cada decisión que tomaba la explicaba a las implicadas y a otras personas del equipo de manera abierta, franca y continua, independientemente del nivel de mi estructura al que afectaban las decisiones (Managers, Técnicos o Personal de Apoyo).

Mi transparencia era reconocida por mis colaboradoras. Era una de mis características, y le dedicaba todo el tiempo necesario.

Información mensual a mis managers sobre los contenidos (previamente autorizados) tratados en el Comité de Dirección.

#3. Evaluación y desarrollo 

Se trata de:

1. Involucrarse personalmente en el seguimiento eficaz del rendimiento y el desempeño de tus colaboradores, y
2. aportar herramientas y recursos para el desarrollo y la capacitación de los miembros de tu equipo.

Todas mis Managers y Técnicos de 2º nivel eran evaluadas sistemáticamente a través de las herramientas de Evaluación del Desempeño establecidas.

Todo el Personal de Apoyo a mi cargo realizaba una pequeña entrevista con su jefe respectivo, con ese objetivo.

Mensualmente, fomentaba la recogida de comportamientos por su parte, de forma les resultara más fácil la realización de las Evaluaciones de Competencias anual.

Mis colaboradoras eran las mayores consumidoras de formación de la empresa.

Mis Managers tenían muy interiorizada la importancia del Desarrollo de las Personas en la empresa, y por ello atendían consultas e impartían acciones formativas sistemáticas a otras personas de la organización (Manipulador Alimentos, Riesgos Laborales, Seguridad Alimentaria, mentalización medioambiental, Gestión de la Calidad, RRHH, etc.).

#4. Reconocimiento 

Se trata de reconocer el trabajo y esfuerzo de tus colaboradores en el cumplimiento de sus funciones.

Procuraba que mis reconocimientos estuvieran al día, cuando se producían hechos relevantes:

Elaboración de manuales y documentaciones de alto nivel.

Certificaciones de Calidad, de Seguridad Alimentaria, de Seguridad & Salud, de Gestión Ambiental.

Lanzamientos importantes de nuevos productos.

Reconocimientos de clientes en Responsabilidad Social Corporativa.

Colaboraciones significativas con centros tecnológicos y de investigación.

Nuevas herramientas en Recursos Humanos.

Agradecimientos personales a colaboradores de otros equipos por su apoyo en nuestros objetivos.

Envíos de Emails internos de reconocimiento/agradecimiento.

#5. Escucha 

Se trataba de poner en práctica:

1. acciones concretas para mantener la motivación y el compromiso del equipo,
2. escuchar sus inquietudes y necesidades,
3. obtener ideas de ellos, y
4. pedirles su punto de vista periódicamente, ya sea individual o colectivamente.

Cena anual en febrero con mis 5 Managers. Ambiente excelente. Conversación conjunta sobre aspectos de la empresa. Mucha escucha… sobre todo en la post-cena… 😉

Reunión para la entrega de Cestas de Navidad: brindar con cava, cantos de villancicos, sorteo de un regalo personal por mi parte,…

En mi oficina siempre estaban las fotografías con mis equipos.

Era capaz de dejarlo todo y sentarme a conversar cuando alguien de mi equipo me necesitaba.

Reuniones sistemáticas de 30 minutos cada 90 días con todo el equipo (por departamentos) para intercambiar puntos de vista.

Reunión festiva (cena) anual con managers y Técnicos de todas las fábricas, cada año en una de las instalaciones, para que todos las conocieran.

Trabajar específicamente los problemas de comunicación que surgían entre miembros de mi equipo.

Visitas específicas a las plantas de fabricación para el equipo de RRHH, poco habituado a esos “entornos”.

Visitas anuales a los campos de cultivo, un territorio poco habitual para la mayoría.

¿Liderazgo?

La mejor manera de motivarles es darles un motivo ilusionante.

La misión del líder es darles las herramientas para que puedan aportar lo mejor de sí mismos.

Un líder está detrás, facilitando las cosas.

No les digas cómo, sino que dales el qué, y deja que te sorprendan con su trabajo. No te metas en sus responsabilidades.

Fomenta el sentimiento de comunidad, que se sientan respetados y queridos, y que vean que hacen algo importante.

Debes marcar el ritmo. Ayúdales a crecer.

Imagen principal: con parte de mi equipo, en Toledo 2011