Un buen día estaba hablando sobre los contenidos de nuestro trabajo con un amigo, también responsable de Calidad de una empresa alimentaria como yo, cuando éste me dijo que “nosotros deberíamos convertirnos en una especie de auditores”. “¿Auditores? Pero, eso son lo que revisan las cuentas, ¿no?”, le respondí con sorpresa. Se lo habían contado en una sesión de formación a la que había asistido en el seno de la multinacional en la que trabajaba. Para un joven profesional inexperto como yo en aquella empresa de no más de 70 trabajadores, aquello fue una certeza de sobre por dónde había que enfocar el trabajo, dado que mi amigo había recibido esas indicaciones en una empresa tan potente y tan internacional como la suya.

Unas semanas después de aquella conversación vi una oferta de formación en la Asociación de la Industria Navarra (AIN) que llevaba por título “Curso para Auditores de Calidad, British Standard”. ¡Bingo; eso es de lo que me había hablado mi amigo! Convencí a mi gerente para que me permitiera asistir a esa semana de formación (previo pago de nada menos que… ¡100.000 pesetas de la época!), y así fue como tuve mi primer contacto con “la ISO 9000”.

Corría el mes de noviembre de 1991.

De entre los muchos aprendizajes que recogí en aquel curso (magnífico, por cierto), uno de los más significativos fue que la forma más adecuada de implantar un Sistema de Calidad es empezar por aquello en lo que la empresa esté más necesitada. Las actividades que no funcionan bien y que son importantes para los objetivos de la empresa son aquellas que antes deben ser planificadas y sistematizadas. Así que, siguiendo este principio, los primeros procedimientos que desarrollamos fueron, por este orden:

1. El mantenimiento preventivo y correctivo. Las máquinas fallaban con demasiada frecuencia, lo que era un auténtico drama para el cumplimiento del servicio al cliente en una empresa de IV Gama como la nuestra.
2. El proceso de selección de operarios. La máxima de que “la Calidad no se controla, sino que la Calidad se fabrica” ya estaba calando entre nosotros, por lo que éste fue un asunto que nos tomamos muy en serio y también sistematizamos dentro del Sistema (lo he contado en el reciente post En homenaje a mis compañeras, las Operarias de Vegas Mayor).
3. Y, precisamente, el procedimiento de Desarrollo de Nuevos Productos.

Estoy seguro de que las razones por las que lo hicimos no son muy diferentes a las que puedes tener tú hoy, así que te voy a contar mi propia experiencia.

El Desarrollo de Nuevos Productos no funciona

Cuando inicias el proyecto de una empresa agroalimentaria sabes que vas a tener que comprar materias primas, aportarles valor añadido y, por supuesto, conseguir clientes y venderles el producto. En la medida en que tu empresa va creciendo vas contratando colaboradores, que te ayudan en las tareas de fabricación, de administración, de venta, e incluso enseguida tienes a alguien que se ocupe del mantenimiento, o a alguien que lleve “los temas de Calidad y las certificaciones”.

Pero el tema del Desarrollo de Nuevos Productos, a pesar de que sabes muy bien que hoy en día es uno de los aspectos más solicitados por los clientes, y aunque tu empresa ya tenga más de 50 e incluso 100 empleados, sigue siendo un asunto considerado como un poco «maría» en la organización, es visto como secundario por todos, y del que se ocupan un par de personas en solitario (puede que incluso tú, empresario, seas una de ella).

En otras situaciones, un poco más atrevidas, has asignado esta actividad a los de Calidad, que para eso son los de perfil técnico, e incluso has podido contratar al alguien específico para esta tarea y al que habitualmente se denomina Responsable de I+D.

Pero, sea como sea, la cosa no funciona de manera fluida, porque:

• los comerciales siempre están exigiendo nuevos productos que les piden los clientes y quejándose de lo lento que va todo;
• el responsable en cuestión, al que se le amontonan las solicitudes, siempre se encuentra agobiado;
• los lanzamientos se hacen a toda prisa (y eso que se tardan meses desde que se cursa la solicitud);
• la fabricación tarda otros tantos meses en ajustarse, nada sale como estaba previsto, y los costes se disparan frente a lo presupuestado, y
• los productos no funcionan, duran en el mercado menos tiempo del que se dedicó para su desarrollo, y los clientes siempre dicen que “eso no es lo que pidieron”.

Así que, lógicamente, estás muy descontento, y cada dos por tres te estás preguntando:

¿Por qué no funciona el desarrollo de nuevos productos en mi empresa agroalimentaria?

El Desarrollo de Nuevos Productos es un PROCESO ciertamente complejo, que incluye unos elementos repetitivos que pueden procedimentarse y sistematizarse, y otros que son propios de cada proyecto, no repetitivos, y que deben ser analizados y gestionados ad-hoc. Pero casi pondría la mano en el fuego diciéndote que el por qué no va bien en tu empresa es por alguna de las causas siguientes (… si no por las tres al mismo tiempo):

1. Inadecuada definición de la demanda (o sea, lo anterior a la solicitud de un nuevo desarrollo)
2. Falta de rigor en la decisión de lanzamiento y el seguimiento posterior.
3. Y, la más importante sin duda: tus responsables no lo consideran parte inherente a su trabajo y, por tanto, no se aborda con co-responsabilidad y espíritu de equipo auténtico.

La definición de la demanda

Es el conjunto de actividades que hay que realizar para definir el perfil del futuro producto. Es una fase previa a cualquier decisión de iniciar un desarrollo y debe ser realizada por la persona/personas que conoce el mercado y los clientes, normalmente los comerciales.

No se trata de llegar un día a la fábrica, con prisas, y soltar al primero que pasa “hay que hacer un nuevo producto bueno bonito y barato… que me lo ha pedido un cliente echando un café”. O “el otro día iba en el coche y se me ha ocurrido un nuevo producto con el que nos vamos a forrar”. No. El asunto hay que trabajárselo un poco más…

Para hacerlo bien hay que realizar un estudio serio de la situación que incluya, al menos, los siguientes aspectos:

• El conocimiento de los productos y las actuaciones de la competencia.
• Contactos comerciales y técnicos con los clientes potenciales; conocimiento de sus necesidades en cuanto a producto, servicio, operaciones, etc.
• La evaluación del valor que el nuevo producto aportará al cliente/consumidor.
• La justificación de en qué medida el nuevo producto está alineado con la estrategia de la empresa.
• Las razones por las que el producto reforzará el posicionamiento de la empresa o la marca.
• Colaboración previa entre técnicos y comerciales para conocer la viabilidad de su desarrollo.

Este estudio debe ser valorado y validado por el Director General, que es quien debe dar el VºBº para que la organización inicie los trabajos de desarrollo propiamente dicho en base a los razonamientos aportados.

No pongas a trabajar a tu organización en un nuevo proyecto sin una justificación clara

La decisión de lanzamiento y el seguimiento

La aprobación del lanzamiento debe ser una decisión basada en hechos objetivos, y es lo suficientemente importante como para que sea analizada y tomada por la máxima autoridad de la empresa.

¿Está todo en orden? ¿El cliente ha dado su aprobación a los prototipos? ¿Tenemos asegurado el suministro y el precio de las materias primas? ¿Está Producción preparada, los empleados formados y el aseguramiento de Calidad establecido?

¿Se ha valorado la planificación de la producción y la capacidad del proceso para absorber los pedidos? ¿Está el escandallo de costes bien elaborado y justificado?

¿Se ha establecido el plan de seguimiento después del lanzamiento? Sí, con el lanzamiento del producto no ha terminado el desarrollo. Debe establecerse un sistema, frecuencia y plazo de seguimiento del nuevo producto, en el que periódicamente se valore:

1. La evolución de las ventas y valoración del cliente.
2. Los resultados de la calidad del producto obtenido a partir de la fabricación en serie.
3. La evolución del suministro de materias primas, de la fabricación y de los costes.
4. El impacto del nuevo producto sobre las ventas de otros existentes en nuestro portfolio a los que pueda canibalizar.

Este seguimiento nos podrá permitir realizar cambios y ajustes allí donde sean necesarios en fase temprana después del lanzamiento.

Desarrollo de nuevos productos: un trabajo de equipo

Este es quizás el punto clave a la hora de abordar desarrollos eficaces (que se obtengan las resultados esperados) y eficientes (con el menor consumo de energía, tiempo y plazos posible).

El desarrollo de nuevos productos no es responsabilidad de una o dos personas de la organización, por mucho que lo lleven en el nombre de su cargo.

El desarrollo de productos no se debe abordar “con alguien metido en un laboratorio que se dedique a pensar y a producir prototipos”, mientras el resto se dedica a las actividades por las que les pagan (comprar, fabricar, vender, etc.)

Debes generar un cambio radical de mentalidad: el Desarrollo de Nuevos Productos es un trabajo en equipo prioritario para todos

Debes impulsar un cambio radical en la mentalidad de tu equipo. El responsable de Compras, de Producción, de Calidad, Comercial, etc. son todo eso y, además, responsables de Desarrollo (¡todos ellos!)

Sin duda es muy conveniente que uno de ellos, o quizás alguien específico, se dedique a coordinar el proceso, pero nunca deberá ser “el responsable”.

Si en cada desarrollo aprobado no se conforma un equipo responsable de llevarlo adelante… tus lanzamientos seguirán siendo fallidos. Y no se trata de empezar a decir “yo ya hice lo que me tocaba”, “a mi no me dijeron nada” o “no tengo tiempo, que tengo que trabajar”.

Pero para conseguirlo deberás practicar con el ejemplo, y tomarte este asunto con la importancia que tiene y tú predicas. ¿Cómo? Asumiendo tu parte de responsabilidad en el proceso:

1. Exigiendo estudios previos serios y bien justificados
2. Aprobando sólo aquellos desarrollos que encajen en la estrategia y tengan sentido real para el cliente, y tirando a la papelera todos los demás. Eso demostrará que no cargas a la organización con proyectos y más proyectos para ver qué pasa o, lo que es peor, para que tengan trabajo y estén ocupados.
3. Decidiendo los lanzamientos sólo cuando todo esté preparado. Eso animará a tu equipo a hacer bien su trabajo, y a hacerlo a tiempo.

El responsable Comercial debe estar integrado e implicado en el equipo de proyecto de manera continua

Ah, y muy importante: el responsable Comercial que ha generado la demanda debe estar integrado e implicado en el equipo de proyecto durante todo el desarrollo; nada de “pedir, y esperar a que me deis… que yo tengo que vender”. Es una pieza clave para aclarar a todos la posición -a veces cambiante- del cliente, y para mantener el nexo de unión entre éste y los equipos más técnicos.

Aunque no lo creas, con las claves anteriores vas a tener desarrollos más acertados, más seguros y en plazos de tiempo mucho más cortos.

Aunque también vas a necesitar una metodología. Pero, no te preocupes: en otra entrada posterior prometo darte todas las herramientas para sistematizar este proceso.

Y, por cierto, te habrás fijado que en todo momento he hablado de Desarrollo de Nuevos Productos y que no he utilizado ni una sola vez las palabra Innovación. Y eso es porque la Innovación es algo mucho más amplio, profundo y complejo que lanzar algún producto nuevo de vez en cuando.