Hace ya un buen porrón de años que estudié un par de carreras universitarias y un máster.

Cuando empecé a trabajar me nombraron Director de Control de Calidad, y casi de inmediato tuve responsabilidades, directas o indirectas, sobre un colectivo relativamente importante de personas.

Los estudios de biología, farmacia o ingeniería de los alimentos me habían enseñado cosas sobre células, bacterias, naranjas, autoclaves o cómo hacer una crema hidratante, pero de ser responsable de un equipo de personas… ¡nada de nada!

Así como nadie nos enseña a ser padres, tampoco nadie nos dice cómo hay que hacer para ser jefe. Ni en el colegio, ni en secundaria, ni en la universidad, ni en los MBA’s.

Pensamos en “qué ser de mayores”, nos enfocamos a ello, y nos iniciamos en un trabajo. Si las cosas te van medianamente bien, tus ascensos en la organización prácticamente siempre conllevarán el tener la responsabilidad de ser el jefe de un equipo, mayor o menor. Pero esas decisiones se toman en base a que has sido bueno técnicamente en lo tuyo (da igual que trabajes en producción, en compras, en administración o en comercial) y/o porque has demostrado un buen nivel de compromiso con la organización.

La decisión de ponerte al cargo de una serie de personas nunca se toma por tus habilidades potenciales en liderazgo, y tampoco nadie asume la responsabilidad de enseñarte a ser buen jefe. Te nombran… y ahí te las entiendas.

Si estás en una empresa con alguna política en Desarrollo de Personas quizás te den una charla de un par de horas sobre gestión de equipos, pero en el 99% de las Pymes agroalimentarias, ni eso.

¿Qué es lo que ocurre entonces?

Que la inseguridad y la responsabilidad nos atenaza, y nos escudamos en lo único que tenemos: los galones (la posición en el organigrama) que nos han dado. Efectivamente, empezamos a mandar como los sargentos que vemos en las pelis, o aprendemos de las dinámicas, formas y trucos que nos enseña algún “jefe con experiencia”, normalmente otro sargento chusquero (“antiguo”, tal y como se les llamaba en los tiempos de la mili). Con esto último, además, nos aseguramos el encajar en la cultura de mando imperante en la organización, que es lo que se supone que está bien. Y así vamos tirando, y manteniendo los viejos usos y costumbres que se han utilizado tradicionalmente: órdenes, normas, control…  cara seria, unidireccionalidad, vigilancia… bronca, sanción… recompensa.

Desde luego, yo también empecé a ser jefe con unos esquemas parecidos a los anteriores. Pero, afortunadamente para mi (y creo que también para mis colaboradores), me iniciaba en una empresa totalmente nueva, en la que todo estaba por hacer, incluida la cultura de mando. Muy pronto empecé a interiorizar algunos conceptos que me fueron muy útiles. Los he ido manteniendo a lo largo de los años, y te aseguro que siempre me han funcionado, a mí y a los que los han aplicado con consciencia y profundidad. O sea, en serio. Da igual con un equipo de 2 personas, o con responsabilidad en una organización de 2.000.

Son cuatro ideas muy sencillas pero que, en mi opinión, se sitúan en la base sobre la que construir modelos más complejos de liderazgo. O no, porque si se llevan a la práctica de forma completa y decidida, posiblemente con tan sólo ellas ya habrás alcanzado un nivel alto como gestor de equipos.

Las personas son buenas por naturaleza, y quieren hacer las cosas bien… hasta que se demuestre lo contrario

Esta es la tesis de partida.

O pensamos que las personas son malas por naturaleza, quieren ir siempre a la contra, colártela a la primera de cambio y hacértelo pasar mal por decreto, o creemos que quieren vivir con la conciencia tranquila, valoran lo que les reporta el trabajo bien hecho y el reconocimiento que conlleva y, en resumidas cuentas, quieren moverse en un buen ambiente y ser lo más felices posible.

Yo me apunto a la segunda opción. Desde luego, como jefe deberás establecer normas, fijar objetivos, y realizar el control de los resultados, pero sobre todo aportar orientación, respeto, horizonte, reconocimiento y oportunidades de desarrollo, todo ello sobre la base de la  confianza (…que no es lo mismo que chuparse en dedo o estar pensando en las musarañas).

Otra cosa es que, con algún individuo en concreto, se demuestre lo contrario y, entonces, haya que actuar.

Pero vamos a ver qué hay que hacer y analizar antes de llegar a ese extremo.

“El 80% de los errores que se cometen en el taller de fabricación tienen su origen en el CEO”, Dr Ishikawa

Cuando leí por primera vez esta frase me quedé patidifuso.

Y te puedes imaginar lo que pudo pensar mi propio jefe cuando se lo conté por primera vez…

O sea, que cuando alguno de los 146.200 empleados (2011) de Coca Cola comete un error en un rincón de cualquiera de sus embotelladores esparcidas a lo largo del mundo, es altamente probable que tenga su origen (y por tanto la responsabilidad) en Muhtar A. Kent, su Director Ejecutivo. ¡Qué fuerte, ¿no?!

Yo, desde luego, no me atrevo a llevar la contraria al Dr. Kaoru Ishikawa (1915-1989), ¡dios me libre!

Pero si lo pensamos con un poco de detenimiento, la cosa tiene bastante sentido.

Veamos.

¿Por qué un empleado comete un error?

Parece razonable pensar que es porque:

1. NO SABE hacer bien su trabajo, o
2. NO PUEDE hacer bien su trabajo, o
3. NO QUIERE hacer bien su trabajo.

Analicémoslo con más detalle.

No sabe

Si alguien no sabe hacer su trabajo, es porque le falta formación.

Supongo que en la cultura de finales del siglo XIX, los trabajadores movilizados a raíz de la Segunda Revolución Industrial para participar como mano de obra en aquel proceso de industrialización de la vida económica tendrían que buscarse la vida, encontrar algún compañero experto con la generosidad suficiente para enseñarle el trabajo, y además aprender rápido si querían mantener su precario empleo.

Pero hoy ya nadie pone en duda que el responsable de formar adecuadamente a un empleado en su puesto de trabajo es la empresa, o sea, su jefe.

Así pues…

Si un empleado no tiene formación, el responsable de sus errores por esa causa es el jefe

No puede

Cuando alguien comete un error en su trabajo porque no puede, es que le falta tiempo, herramientas, espacio físico, instrumentos adecuados… es decir, que le faltan medios.

A no ser que nos retrotraigamos al siglo XVIII, en el que quien quisiera hacer alguna actividad debía adquirir las herramientas necesarias para poder llevarla a cabo, o que nos situemos en que quien quiere realizar el trabajo es un autónomo, también deberemos estar de acuerdo que la carretilla elevadora adecuada, el programa informático, el espacio requerido, la luz necesaria o la asignación del tiempo suficiente para hacer las cosas bien, la debe proporcionar la empresa, o sea, el jefe.

Si un empleado no tiene medios suficientes para realizar bien su trabajo, el responsable de sus errores por esa causa es el jefe

No quiere

Es posible que el empleado haya sido adecuadamente formado para la tarea, que disponga de los medios necesarios  y, aún así, no sienta la motivación suficiente para hacerlo bien hacerlo bien, y, por tanto, siga cometiendo errores.

El tema de la motivación y las raíces del compromiso ya lo hemos tratado en otras entradas del blog. Esencialmente podemos decir que una persona puede comprometerse más o menos con la empresa dependiendo de:

1.-. Las características y circunstancias de la empresa: el Proyecto, el liderazgo de los mandos, la organización y la comunicación.

¡Estaremos de acuerdo en que todo esto es responsabilidad de la propia empresa aportarlo, ¿no?!

O sea, que si esto no se da en un nivel suficiente, el causante último de los errores por este motivo es……. ¡el jefe!

2.- De la voluntad libre del propio empleado

Efectivamente, podemos tener todo lo anterior en perfecto estado de revista, pero puede ocurrir que, a pesar de todo, el empleado no quiera, por su propia voluntad, hacer las cosas bien.

Si esto es así, si sigue cometiendo errores a pesar de haberle dado formación, medios y una configuración de empresa con horizontes, retadora, con un liderazgo ilusionante, una organización adecuada y una comunicación basada en la confianza… ¡el responsable de que esa persona siga en la organización no deja de ser otro que EL JEFE!

El aprendizaje

Es muy fácil, desde una posición superior otorgada por la organización, acusar al empleado/subordinado de cometer errores, asignarle en exclusiva la culpabilidad de los mismos y actuar de manera soberbia y coercitiva.

Cuando las cosas funcionan mal es mucho más duro asumir tu propia responsabilidad como líder del equipo, hacer autocrítica, asumir que la exigencia de más productividad puede estar llevando aparejada

• falta de tiempo o de formación para hacer bien las tareas,
• ausencia de comunicación (información, escucha) efectiva,
• exigencia de esfuerzo extra por norma,
• falta de reconocimiento,
• insensibilidad ante sus problemas,
• huida de la resolución de conflictos,
• discrecionalidad en el establecimiento de objetivos,
• inexistencia de plan de carrera,
• egoísmo,
• desprecio por sus posibilidades de desarrollo,
• incapacidad para delegar,
• vergüenza ante tus propias limitaciones,
• miedo a crear un entorno de confianza, etc. etc. etc.

Si algo de esto está ocurriendo, ¿a quién habría que corregir?

Y sé que estás entendiendo que si eres mando intermedio, todo esto también es aplicable a tu propio jefe, y al jefe de tu jefe (cada cual en su propio nivel de responsabilidad)… hasta llegar los directivos, al Director General, y al CEO del Director General. Cada cual… con su propio nivel de responsabilidad como «jefe».

Antes de señalar a uno de tus colaboradores, analiza en profundidad si le has dado todo lo que está entre tus obligaciones.

Y después, sólo después, toma las decisiones que sean necesarias. Es así como empezarás a demostrar que, efectivamente, estás en el camino correcto de ser un buen jefe.