Decíamos en la entrada anterior que en la relación empresa/empleados (hablamos siempre de empleados en nuestro mundo desarrollado, con necesidades que van mucho más allá de las puramente higiénicas)hay una realidad no económica, con una gran influencia en los resultados de la empresa, que perturba la placidez del pensamiento de compraventa económica: la voluntad libre de la persona, imposible de ser sometida a control.

Hablábamos de tres enfoques diferentes a la hora de generar motivación en los empleados:

1. La motivación látigo, basada en el miedo al castigo
2. La motivación con dinero, basada en primas y salarios variables
3. La motivación humanista, centrada en generar bienestar y buen ambiente con los empleados

Aun reconociendo importantes diferencias entre ellas, mi conclusión, después de haberlas vivido y practicado todas ellas, es que realmente ninguna de ellas consigue un resultado satisfactorio y completo. Desde luego, la primera ya no tiene nada que hacer en un mundo desarrollado y exigente, y tan sólo es aplicable en trabajos de muy baja cualificación, con muy poco futuro en la realidad de lo que debe ser la empresa española, de la que se espera proyectos de alto valor y no basada en salarios bajos y de subsistencia.

Ya dijimos que la segunda, en realidad, impacta bastante poco como factor de motivación de empleados. Y ni siquiera la tercera que, siendo la que mejor sintoniza y es más respetuosa con la naturaleza de la voluntad libre, tampoco está consiguiendo grandes logros generalizados: hace que los empleados estén más satisfechos, pero no está nada claro (es enormemente difícil medirlo) que mejore su compromiso real, su productividad y la calidad de su trabajo. Ya hace tiempo que un experto en RRHH me dijo:

“Necesitamos empleados comprometidos, no tanto empleados satisfechos”

La realidad es que ninguna de ellas impacta decisiva y completamente en esa voluntad libre. Es como si ésta se zafara de los intentos de reconducirla hacia el logro de los objetivos de la empresa y de someterla a control. Es como si, en realidad, la motivación fuera una quimera.

Pero, es cierto que hay personas más y menos motivadas

La capacidad de una persona para aportar más o menos en el trabajo se va configurando a lo largo de su vida. Es el resultado de su origen, su educación, su formación, sus experiencias, etc. La biografía de cada uno de nosotros desarrolla tanto aptitudes, actitudes y conocimientos como limitaciones y debilidades. Pero es cierto que, dentro de los límites marcados por todas ellas, personas que han adquirido capacidades similares pueden hacer, en entornos distintos, aportaciones muy diferentes. Asimismo, una misma persona (con sus capacidades y limitaciones) puede aportar de manera muy diferente dependiendo de la empresa en que trabaje, e incluso dependiendo de las circunstancias en las que se esté desenvolviendo esa misma empresa en cada  momento.

Una persona, siendo la misma, puede comprometerse más o menos dependiendo de sus circunstancias personales/profesionales y, por supuesto, dependiendo de las circunstancias concretas por las que esté pasando una misma empresa. Para ilustrar esto último te remito a un par de entradas que escribí hace tiempo: ¿Es verdad que trabajas en esa Arcadia feliz? y ¿Trabajas en una empresa sin alma? Reacciona, que ilustra las vicisitudes de una misma persona en ambientes empresariales muy diferentes, acaecidos en la misma organización.

Por tanto, quizás podamos encontrar respuestas en los diferentes modos de proceder de las empresas.

Ahora te voy a pedir que visualices este clip (un poco más de 3 minutos). Se trata de un fragmento de la película Jobs, de 2013.

Esas personas que rodeaban a Steve Jobs en los tiempos gloriosos de Apple (y no me refiero sólo a esta escena, sino durante toda su experiencia en la empresa), ¿se sentían motivadas? ¿Las podemos considerar comprometidas? ¿Implicaban toda su energía, su pasión y sus ambiciones en el proyecto empresarial? Desde luego, si has visto la peli, y a poco que sepamos de lo que ha pasado en Apple, la respuesta es un rotundo SÍ.

Ahora bien:

• ¿Lo estaban en base a técnicas de motivación basadas en el miedo al castigo? Sólo de pensarlo da risa, ¿verdad?
• ¿Eran así porque tendrían bonus de productividad o porcentajes variables en los salarios? No niego que la ambición de ganar pasta no estuviera también presente, pero estarás conmigo en que ese elemento es colateral en el nivel de compromiso de esa gente y en la historia de éxito de la empresa
• Y, desde luego nada que ver con conciliación de vida familiar y laboral, horarios flexibles, encuestas de clima laboral, evaluaciones del desempeño u otras herramientas similares.

Yo creo que ese nivel de motivación venía más por otros elementos, tales como los siguientes:

1. El proyecto de empresa en sí mismo: su visión y su orientación
2. El liderazgo de los directivos
3. El modelo de organización
4. La comunicación.

El Proyecto de Empresa

(Ver la entrada Visión y Orientación: el proyecto de empresa agroalimentaria)

Cuando el proyecto está orientado al Valor:

• La empresa se define como un desafío y aspira a dejar su impronta en el mundo, a ser alguien en él, a conseguir logros en los que verse reflejada.
• La empresa explora realidades nuevas o no conocidas, en las que el retorno de la inversión es, por definición, incierto. Acepta como algo natural el riesgo y la incertidumbre, y apuesta por soluciones innovadoras.
• La empresa desarrolla su capital intelectual y la innovación vinculada a él, implicando en ello el máximo de cualidades de sus empleados.

Sus empleados encuentran en sus objetivos, apuestas, dificultades e incertidumbres un material amplio y variado que, si quieren, pueden hacer suyo y comprometer en él su ambición, su energía, sus conocimientos y sus capacidades. El sólo hecho de sentirse parte de un proyecto de estas características genera en muchos de ellos una fuerte emoción, despierta sus energías y les indice el deseo de implicarlas en esos desafíos, lo que desemboca en niveles altos de aportación de valor.

¿Lo notas en el fragmento del vídeo, y en toda la película?

¿Te imaginas todo lo anterior con un proyecto empresarial orientado a la obtención de Beneficio a corto plazo? También Apple fue un buen ejemplo de esto último, cuando el Consejo de Administración despide a Jobs… para contratarlo de nuevo tiempo después.

El liderazgo de los directivos

El hecho de ser directivo conlleva por definición la dirección de personas, y esta faceta es un factor clave tanto para la configuración del grupo humano que le es confiado como para la aportación de valor de sus miembros. A pesar de lo cual, muchas veces son nombrados no precisamente por sus cualidades de liderazgo, sino por otras como, por ejemplo, su capacidad de ventas, sus conocimientos técnicos, o su cercanía al CEO y la comodidad de éste con él. Seguro que tú conoces muchos ejemplos de esto que digo; yo, desde luego, sí.

Creo que, en este tema, el fragmento del vídeo es claro y rotundo. Jobs define el futuro como un gran reto para su equipo. Se sitúa en la búsqueda y definición de nuevos espacios y objetivos, y focaliza hacia ellos los esfuerzos y el liderazgo de sus colaboradores. Les abre horizontes nuevos y les induce (o mejor, ¡les obliga!) a plantearse sus propios retos, a asumir riesgos y a tomar decisiones difíciles. La envergadura de los desafíos propuestos obliga a sus colaboradores a desarrollar el máximo de sus capacidades, a adoptar un nivel de compromiso muy alto, a alcanzar metas que antes no habían imaginado, y a desarrollar su propio liderazgo.

Y el que no se sube a ese barco es directa e instantáneamente despedido; aunque yo no lo encuadraría dentro el enfoque miedo al castigo, precisamente: simplemente, no encaja en ese grupo.

El modelo de organización

Steve Jobs definió su empresa como un gran desafío global, en el que cada persona y equipo trabaja con un horizonte y unos retos relativamente difusos que ellos mismos tienen que ir precisando y transformando en objetivos propios. Él mismo decía que “No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tiene que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer”.

Los proyectos y la participación en ellos sustituyen a la jerarquía, y la coordinación se hace en función de ellos. cada persona es considerada y tratada como única, poseedora de conocimientos y cualidades también únicos. Las normas se reducen al mínimo, la libertad de actuación es muy grande y el control es sustituido por la orientación y la ayuda. Operativamente, la organización formal tiene poco peso en comparación con la informal. El nivel de exigencia en cuanto a resultados es muy alto y se basa en el compromiso personal respecto a ellos. En este punto, la empresa es radical, y no acepta la permanencia en ella de miembros con baja aportación, o que distorsionan la cultura de la misma: “You are already fired!” , dice Jobs en el video.

La comunicación

Empresas que hacen de la comunicación total la base de su organización.La información está disponible para todos, con acceso directo a su origen, si bien hay temas reservados a ciertas personas, como proyectos estratégicos o informaciones cuya difusión podría dañar a la empresa. Pero esto es conocido y aceptado en base a la confianza en quien establece esas limitaciones. La organización se preocupa activamente por que prime la transparencia y que las restricciones sean la excepción.

La comunicación es multidireccional, y discurre principalmente a través de los cauces que las personas estiman más prácticos, al margen de los formales, que apenas existen.

La capacidad de comunicación es una de las cualidades más importantes para acceder a un puesto de dirección y mantenerse en él, por encima de los conocimientos técnicos.

Cómo debe ser la empresa para tener (posibilidades de) empleados motivados

Hombre, como hemos visto, sí que tú, individualmente, puedes hacer alguna cosa, pero me temo que el asunto trasciende de la capacidad de un sólo individuo… a no ser que ese individuo sea, precisamente, el empresario.

La empresa es uno de los entornos más significativos para las personas. Es en ella donde ganan el dinero con el que sacan adelante a sus familias, donde pueden hacer su carrera profesional, donde con más claridad reciben (o no) el reconocimiento de los demás y llegan a la conclusión de cuánto valen para ellos.

Es en la empresa donde reciben una de las respuestas más importantes que les da la vida a su pregunta primordial:

“¿Qué soy yo en este lugar y con esta gente? ¿Qué significo para ellos? ¿Soy realmente “alguien” y me valoran, o me ignoran?”

Resumiendo lo anterior podemos decir que la mayor o menor aportación de valor de las personas en el trabajo viene determinada por tres factores:

1. El nivel de cualidades, valores y rasgos de personalidad que haya adquirido a lo largo de su vida. Es un factor que pertenece a la intimidad del individuo y se va configurando a  lo largo de su propia experiencia vital.
2. El Proyecto de Empresa. La cantidad y el atractivo de sus objetivos harán que los empleados los adopten (si quieren) como material para sus propios desafíos y lugar en el que hacer realidad sus aspiraciones. Es el factor más objetivo con el que se encuentra el empleado.
3. El tipo de respuesta que encuentra en la empresa a su pregunta primordial a través del liderazgo de los directivos, del modelo de organización y de la comunicación. Esta respuesta es lo que empuja o disuade a las personas para adoptar o rechazar los objetivos, problemas y proyectos de la empresa como algo suyo.

Evidentemente, para todo lo anterior (Proyecto, liderazgo, modelo de organización y comunicación) hay niveles: no todas las empresas pueden ni deben ser la Apple de Steve Jobs, pero si queremos que los empleados se comprometan, bueno sería que reflexionáramos sobre lo que realmente estamos haciendo para conseguirlo.

O sea, no se trata de “qué hago yo” sino de “cómo debe ser la empresa”.