En días pasados tuve una conversación con un mando intermedio de una empresa pequeña, muy pequeña. Su experiencia laboral, larga en el tiempo, había transcurrido entre los puestos de operario al principio, y encargado de línea después, situación que se repite con frecuencia en el mundo de la industria alimentaria (te recomiendo leer este interesante post de Nuria Gámez para entender mejor el perfil del personaje).

Después de haber tenido ocupaciones diversas en diversos proyectos a lo largo de su vida se enfrentaba ahora al reto, asignado por su jefe-empresario, de poner en marcha una pequeña planta de fabricación, en la que se proponía contar con unos 25 operarios. Él sería el responsable de la selección del personal y de su posterior dirección.

Además de sobre otros aspectos más técnicos, la conversación versó sobre su forma de entender el ejercicio del mando o, como se conoce en términos más modernos, su forma de entender el liderazgo. En un momento de la misma, me dijo una frase que resume muy bien su punto de vista:

“A los operarios, cuanto más en corto y fuerte los ates, mejor para todos”

Cuando la pronunció, la frase chirrió literalmente en mis oídos. Seguro que has leído en este blog mi posición sobre este asunto, que arranca de la tesis de que las personas son buenas y quieren hacer bien las cosas, hasta que se demuestra lo contrario. A ella y a sus consecuencias me he aplicado con dedicación, energía e incluso vehemencia en los muchos años en los que he ejercido la función, de manera más o menos oficial, de Desarrollo de las Personas, que incluía la generación de una determinada cultura de ejercicio del liderazgo.

Pero, ya a posteriori, con más calma, la simpleza de la frase y de su exposición me hizo reflexionar. Porque, querámoslo o no, ese enfoque está mucho más extendido de lo que podría parecer si sólo atendiéramos a la profusión y amplificación del buenismo del discurso oficial actual sobre Gestión de Personas.

Mi reflexión pretendía ser profunda, para intentar explicarme a mí mismo dónde están las claves de la motivación de las personas en el trabajo. Y tengo que decirte, desde ahora mismo, que no he llegado a una conclusión cierta. Sí, has leído bien: tampoco tengo del todo claro que mis propios enfoques tengan un impacto definitivo en este asunto.

Te voy a hacer partícipe de esas reflexiones. Y te aviso que, quizás, algunas cosas que vas a leer no son, digamos, políticamente correctas. Pero esta es la gran ventaja de disponer de tu propio blog: puedes expresar tus ideas y tus puntos de vista, pero también tus dudas, con toda libertad.

Aunque, como siempre, sólo espero que lo que leas te sea de utilidad.

La relación económica entre la empresa y el empleado

Es evidente que una de las razones básicas (y más habituales) para que una persona se convierta en empleado de una empresa es muy simple: porque quiere ganar dinero.

Desde una premisa puramente economicista, la empresa compra el trabajo del empleado y le paga un salario, y el empleado compra dinero a la empresa y lo paga con su trabajo. Y ya aquí viene la primera gran pregunta:

¿Cuál es la relación “justa” entre el salario a pagar y el trabajo a aportar?

Creo que, sinceramente, esta es una cuestión no resuelta.

Para una importante parte de la población se aplican los convenios colectivos, una solución que, sin duda, tiene graves fallos conceptuales y de base, si bien la ventaja radica en que es un acuerdo que han firmado las partes.

Para los empleados que están fuera de los convenios, lo habitual es atenerse a lo que dicta el mercado para las diferentes profesiones, otro concepto que, aunque muchos profesionales de RRHH saquen (saquemos) pecho diciendo que «lo tienen controlado», también es complejo de aplicar. ¿Cómo se compara un Director de Marketing de una empresa con el de otra empresa? ¿Tienen funciones, objetivos, actividades, equipo, etc. similares, o son muy diferentes, aunque el puesto se llame igual? ¿Cómo se comparan las dos empresas? ¿Dónde están ubicadas? Por otro lado, aunque es complicado, no lo es más que decidir el precio de un coche, de una vivienda, o de una botella de vino. Es el mercado.

Pero, independientemente de lo anterior, de una manera u otra los salarios se acuerdan entre empresa y empleado. Y es a partir de aquí cuando empiezan a aparecer las cuestiones de fondo:

¿Cómo se realiza la verificación del cumplimiento de los compromisos acordados en el contrato?

Lo cierto es que la empresa paga, religiosamente y mes a mes, la cantidad acordada (no entro en posibles situaciones de intención de engaño o fraude). Sin embargo, la verificación del trabajo desarrollado por el empleado no es cuantificable con la misma precisión, y suele quedar en buena medida a la decisión del trabajador («¿Cuánto y con qué calidad voy a trabajar hoy?»), o a la opinión subjetiva del empleador («¿Ha trabajado bien este mes?»). Debemos aceptar, pues, que una vez acordado el salario, la empresa normalmente lo paga en su totalidad, pero el trabajo desarrollado realmente queda circunscrito al ámbito de la voluntad libre del trabajador. Es un factor no sometido a control y del que depende el que los empleados rindan o no en el nivel alto al que se supone que se han comprometido… aunque éste casi nunca está cuantificado suficiente y, sobre todo, objetivamente.

La injerencia de la voluntad libre y no sometida a control del empleado perturba la relación económica con la empresa, y es aquí cuando los directivos, que se sienten responsables de lograr el alto rendimiento esperado, se deciden a entrar en el terreno subjetivo (que, dicho sea de paso, a la mayoría les resulta muy ajeno) de la movilización de las voluntades, o sea, el de la motivación.

Vamos a distinguir 3 enfoques de sistemas de motivación de empleados, a continuación.

Motivación con “látigo”

Ya perdonarás la expresión, así, de entrada, pero enseguida verás por qué lo llamo así.

El asunto de la motivación no es una cosa moderna, como puede parecer a primera vista, sino que viene de lejos. Arranca con los egipcios, romanos y, en general, todas las civilizaciones de la antigüedad. Empleaban a clases sociales inferiores, poblaciones sometidas o esclavos para la realización de los trabajos duros. La forma de movilizar voluntades era el miedo al castigo, severos correctivos (o sea, el látigo), e incluso la muerte, buscando su sumisión total.

Este método ha permanecido en el tiempo y, en esencia, no se diferencia de las contrataciones en plaza pública en poblaciones agrarias de España, no hace tanto. El que no tenía el rendimiento esperado por el capataz se exponía al castigo más temido, sobre todo para los jornaleros que tenían familia: no volver a ser contratado.

La aplicación del miedo a la sanción como principal elemento de motivación, complementándolo con algún tipo de premio para quien tenía buen rendimiento, es un recurso ampliamente extendido hoy en día. Es entender que la motivación circula por dos vías complementarias: “el palo y la zanahoria sabiamente combinados”.  En cierta medida, por aquí va la posición de mi interlocutor del otro día, ¿no?

Lo cierto es que, con este modelo de motivación, el rendimiento que se obtiene nunca es el mayor posible, sino el mínimo necesario para evitar el castigo. Además, sólo es viable en poblaciones o de escasa formación, o con aspiraciones que no van mucho más allá de un salario suficiente; quienes tienen mayor nivel de formación o aspiraciones abandonan la empresa que los utiliza. Y, en realidad, no debería considerarse un sistema motivador en sentido estricto, ya que más que movilizar la voluntad libre, trata de negarla e imponerse a ella.

Motivación con dinero

Sería el modelo que se aplica, por ejemplo, en las primas de producción o en el concepto de salario variable por objetivos. Se basaría en la convicción de que la posibilidad de ganar más dinero induce a esforzarse más.

Este enfoque es bien aceptado por los responsables de las empresas, que se sienten más seguros con ella al permitirles una mayor sensación de control de la situación. Por un lado tiene la ventaja, frente al salario fijo, de que se obtiene después de la valoración de los resultados. Por otro, mantiene la relación en lo estrictamente económico, cosa que suele ser más cómodo de aceptar por ambas parte. Finalmente, reconoce y respeta la existencia de la voluntad libre de los trabajadores como factor determinante de su rendimiento.

Sin embargo, me temo que los resultados no son precisamente espectaculares.

1. Las primas de producción, en otro tiempo muy comunes en la industria, hoy se reconoce que no cumplen en absoluto su cometido, y más que un incentivo para la mejora de la productividad acaban siendo un serio obstáculo para ella: dejan de ser la meta a alcanzar para convertirse en el tope a no sobrepasar. Si hemos llegado al objetivo, ¿por qué esforzarse más, si no lleva aparejado un reconocimiento económico? Por no hablar de los riesgos del incremento de productividad a costa de la calidad del resultado…
2. Todavía recuerdo a compañeros míos poco menos que ofendidos cuando se empezaba a establecer una parte de la retribución en variable: “¡Yo no necesito un variable para darlo todo por esta empresa!”. Y es que, en el fondo, tenían razón: en poco tiempo, su comportamiento efectivo era realmente independiente del variable. Por contra, una vez instaurado… ¡ay, amigo, si no lo cobras! En ese sentido, no sólo no es motivante, sino todo lo contrario, cuando te quedas sin él.
3. Los criterios que suelen entrar en juego al fijar la retribución variable suelen ser, por necesidad, muy pocos y, en muchas ocasiones, poco ligados directamente al desempeño personal o del equipo, ya que los resultados, por muy acotados que se pretendan establecer, siempre dependen de multitud de factores que trascienden a la persona o al equipo que se supone que los debe obtener. Es muy habitual la frase “sí, tengo variable, pero no sé qué hacer para conseguirlo, porque no depende de mi/nosotros”. O la que dice “Si sólo me dedicara a los asuntos que tienen que ver con mi variable, no haría casi nada”.
4. Un comercial me confesó en una ocasión: “Si ya he conseguido los objetivos del mes para el día 15, dejémoslo estar; no voy a quemar posibilidades de venta que me pueden venir bien el mes que viene…”.
5. Cada vez más, las partes variables de las retribuciones se ligan a los resultados globales de la empresa (cash-flow, EBIDTA, etc) Sin duda, recibir un pellizco de ingresos extra al final de un ejercicio es muy bienvenido por todo el mundo, pero el efecto que tiene de motivación directa al desempeño del trabajador en su día a día (que es de lo que estamos hablando) es, como mínimo, discutible.
6. Por último, cada vez está arraigando más la idea de que, si un trabajador necesita de la retribución variable para poner empeño, esforzarse en el trabajo y alcanzar metas ambiciosas, está cometiendo un fraude, o al menos una deslealtad a la empresa que le paga la cantidad fija, casi siempre mucho más importante.

No, la motivación real y profunda no llega a través del dinero.

El enfoque humanista

Pone de manifiesto la existencia en las personas de aspiraciones que van más allá del dinero: la de alcanzar sus propias expectativas, la de desarrollar sus propias potencialidades, la de ser alguien y ser reconocido como tal en diferentes ámbitos (profesional, familiar, social), o la de autorrealizarse personalmente. Parte del supuesto de que, si el empleado ve satisfechas, en el trabajo o gracias a él, esas aspiraciones íntimas, su rendimiento y su compromiso con la empresa aumentarán, lo que repercutirá positivamente en su productividad… a pesar de que se generen unos costes mayores.

Siempre me he manifestado seguidor incondicional de los planteamientos de Abraham Maslow y su famosa pirámide (ver, sin ir más lejos, esta entrada), así como de la Teoría de los dos factores (de motivación e higiénicos) de Frederick Herzberg. Pero, si soy sincero conmigo mismo, y a pesar de que con ella se obtienen resultados aceptables y que, de nuevo, es respetuosa con la persona y admite la realidad de la existencia de la voluntad libre del empleado, debo admitir que su influencia en los resultados prácticos en la empresa es menor  de lo que se pretende.

Por un lado, está la dificultad de la medición objetiva de los resultados de esta política: ¿en qué medida una mejora de la productividad está ligada a la existencia de un mejor ambiente? ¿Cómo se miden los impactos reales del reconocimiento, de la conciliación de la vida familiar y laboral, de los beneficios sociales, o de las políticas de bienestar para los empleados, con la mejora de la productividad y la calidad del trabajo? ¿En qué medida todos estos factores son, en realidad , factores higiénicos (deben aplicarse en las empresas modernas porque su ausencia es motivo de insatisfacción) pero no motivadores propiamente dichos (Teoría de los dos factores de Herzberg)?

Sinceramente , cuando echo la vista atrás y analizo el comportamiento de los profesionales con los que he trabajado aplicando estas políticas, debo decir que, sin duda, todos afirmaban estar más satisfechos (estudios de clima) y, sin duda, admitían esas empresas como lugares buenos para trabajar, pero los factores para activar sus mejores cualidades, su compromiso, su inteligencia y su implicación profunda con los retos, problemas y proyectos de la empresa no eran los anteriores. Éstos son aspectos ligados a lo higiénico: si no están, desmotivan, pero si están, no tienen por qué ser motivadores.

Pero, entonces, «¿qué debo hacer para motivar a mis empleados?». Quizás el error está, precisamente, en la propia formulación de la pregunta.

Seguiremos con el tema.

Mientras tanto, ¿estás de acuerdo con estos puntos de vista? ¿Tienes tu propia opinión? ¿Te apetece añadir algo, o directamente ponerme a caldo?

Utiliza tu voluntad libre y, si quieres, añade tus comentarios más abajo.