El Compromiso de los Empleados es, sin duda, una de las piedras filosofales que continuamente es buscada por los dirigentes empresariales.

Si, como hemos visto en la entrada anterior, lo valioso para la empresa son las cualidades, actitudes y comportamientos de sus empleados, y la clave está en que los empleados apliquen esas cualidades a los desafíos y proyectos de la empresa, el obtenerlo de una manera generalizada y alineada se convierte en una cuestión de primera magnitud (es posiblemente LA GRAN CUESTIÓN) para la viabilidad y competitividad de una organización. Pero, a pesar de ello, son temas que con demasiada frecuencia se minusvaloran, e incluso se entorpecen por parte de muchos directivos… independientemente de que tengan la boca llena de palabras como motivación, trabajo en equipo o el propio compromiso.

Es sorprendente la cantidad de directivos con grandes sueldos que hay en empresas de renombre que no tienen ni idea de las claves esenciales del comportamiento humano, y que dilapidan el valor esencial de sus empresas, que son las personas, en defensa de su estatus y su jerarquía

Así pues, creo que merece la pena adentrarse en estos aspectos tan valiosos, importantes y… ¡apasionantes! Y, como ya te he dicho en otras ocasiones, lo que te voy a contar son mis propias reflexiones más o menos ordenadas, fruto de muchos años de trabajo con personas.

Los errores de los empleados

Ya hace muchos años aprendí una tesis sobre la que se ha sustentado siempre el edificio de gestión de las personas que yo he defendido y promulgado:

“Las personas son buenas, y quieren hacer las cosas bien… hasta que se demuestre lo contrario”

Decía el Dr. Dr. Kaoru Ishikawa (1915-1989) que

“El 80% de los errores que se cometen en el taller de fabricación tienen su origen en el CEO”

De hecho, mis compañeros me han oído decir cientos de veces que “un trabajador comete un error por tres posibles razones”:

1. porque NO SABE hacerlo bien, es decir, necesita formación (que se la debe dar el jefe);
2. porque NO PUEDE hacerlo bien, es decir, necesita medios (que se los debe proporcionar el jefe), o
3. porque NO QUIERE hacerlo bien, es decir, necesita sentido, horizonte, o perspectiva para querer (que se las debe aportar el jefe).

Y, si ya le hemos dado formación, medios y razones, y sigue sin querer hacer las cosas bien… también es responsabilidad del jefe el que siga en la organización.

Pero es bien cierto que una cosa es no cometer errores, y otra muy diferente que los empleados den el máximo de sus capacidades para resolver los problemas y potenciar los proyectos de la empresa. Porque eso va mucho más allá de la formación, los medios y la perspectiva.

Hablemos de Compromiso

En esta entrada te hablaba de los dos niveles de intercambio de valor entre la empresa y el empleados. Por supuesto, el que nos interesa es el 2º, que lo describíamos así:

1. El trabajador aspira a estar informado, ser escuchado, aplicar sus conocimientos y adquirir nuevos, trabajar con autonomía, tomar decisiones, asumir riesgos, aportar iniciativas e innovaciones, a hacer carrera profesional, a ser reconocido, … o sea, a ser alguien en la empresa (y en la sociedad a través de ella) y a desarrollar y mejorar sus capacidades
2. La empresa le da la oportunidad de satisfacer esas necesidades, ofreciéndole un ámbito de actuación adecuado: sus objetivos, problemas, desafíos, proyectos,…
3. El trabajador hace su aportación a nivel de sus cualidades, desarrolla sus capacidades y satisface su necesidad de “ser alguien”: valor para el empleado.
4. La empresa recibe información, conocimiento, toma de decisiones, iniciativas, asunción de responsabilidades, liderazgos, logros, implicación en objetivos… a un nivel claramente superior al que recibiría en el primer grado: valor para la empresa, porque la hace más competitiva (tanto más cuanto más cambiante y difícil sean las circunstancias en que se mueve).

Es decir, que el trabajo y la empresa configura una parte significativa del entorno vital de los empleados, y eso la convierte en un terreno particularmente adecuado para que éstos se planteen metas realmente significativas para ellos. Nos lo decía el propio Abraham Maslow ya en 1943, en su Teoría sobre la motivación humana y su famosísima Pirámide con la jerarquía de necesidades: el trabajo es el único entorno en el que la persona puede llegar a la autorrealización.

Estamos hablando, pues, de aspiraciones profundas e íntimas de la persona relacionadas con el trabajo.

Pero no tienen por qué ser necesariamente grandes ambiciones de destacar sobre los demás, de ser el mejor, de convertirse en un gran líder, o de hacerse muy rico. También es una aspiración íntima la de trabajar en una tarea o responsabilidad bien definida, a la medida de sus conocimientos y capacidades, dentro de un entorno bien reglado, equilibrado, ordenado y justo que le inspire seguridad y confianza; con referencias claras, con unos jefes que velen por todo ellos, y con una retribución que le permita vivir dignamente.

Lo más habitual es que la aportación de las personas se sitúe en un nivel equivalente al de sus aspiraciones y ambiciones, salvo que la empresa se lo dificulte o imposibilite.

Pero la clave de la cuestión es que los empleados se planteen libremente metas realmente significativas para ellos centradas en los objetivos, problemas y proyectos de la empresa. O sea, que esos objetivos y proyectos sean la materia sobre la que los empleados se propongan metas personales con las que dar rienda suelta a sus propias aspiraciones de ser alguien, de conseguir logros, de ser reconocidos, de integrarse en el grupo, etc.

La conjunción de las aspiraciones, metas y energía personales por un lado, y de los objetivos, problemas y proyectos de al empresa por otro, es lo que podemos denominar Compromiso

Lo más habitual es que se hable del compromiso como de algo que se tiene o no se tiene. En mi primera empresa Vega Mayor solíamos llamarlo “llevar la camiseta” (“la lleva” o “no la lleva”), pero la realidad es más compleja.

Todos los empleados tienen algún tipo de compromiso con su empresa: todos acuden a trabajar y realizan tareas o asumen responsabilidades; todos, o la mayoría, tienen algún tipo de lealtad con ella; todos utilizan sus conocimientos y sus cualidades y contribuyen al logro de sus objetivos; todos quieren permanecer en ella y sostienen alguna vinculación emocional; todos o casi todos cumplen con las normas establecidas, etc.

Pero no todos tienen el mismo nivel de compromiso. Este no es un concepto de sí/no, sino que existe una gradación.

Si queremos definir los distintos grados de compromiso con la empresa tendremos que fijarnos en la intensidad de la vinculación emocional que, desde su voluntad libre y desde sus aspiraciones íntimas, establece la persona con la empresa. Fíjate que no hablamos de algo mental o racional, sino emocional. No es exactamente una vinculación sentimental (sentir amor), ni de acomodación o bienestar (encontrarse a gusto). De hecho, recuerdo cuando cambiamos radicalmente nuestro objetivo de conseguir “la satisfacción del empleado” por el de conseguir “el compromiso del empleado”, que son cosas bien distintas…

Cuando hablamos de Compromiso nos referimos a una actitud operativa y exigente: se trata de que el empleado aplique su energía personal al logro de los objetivos y desafíos de la empresa, pero es un hecho que está muy relacionado con su propia ambición profesional, que es en realidad la fuente de la energía que la persona transfiere a la empresa.

La ambición y las aspiraciones profesionales del empleado son la fuente de la energía que, voluntariamente, se transfiere a la empresa

La verdad es que no resulta sencillo establecer y definir lo que serían los diferentes niveles de compromiso. Pero voy a utilizar un par de pequeños trucos:

1. Voy a pensar en distintas personas con las que he trabajado a lo largo de los años en las que creo reconocer distintos niveles de compromiso de forma intuitiva. ¡Ponerles cara y ojos me facilita mucho la reflexión! Algunas de ellas formaron parte de mis equipos, y durante varios años tuve que evaluar su “Compromiso con la Organización” durante las entrevistas de Evaluación del Desempeño.
2. Voy a recordar sus comportamientos concretos, que utilizaré para definir los distintos niveles.

Seguiré el esquema de 4 niveles, que suele ser lo más habitual cuando se realiza una evaluación de competencias.

Los 4 niveles de Compromiso

Nivel 1: Las (personas) adaptadas

• Entienden el trabajo como una relación de transacción comercial: hacen lo que se les manda y cobran su salario por ello.
• Hacen lo que se les pide, pero no se sienten responsables del resultado.
• Necesitan ser motivados con incentivos: piden contrapartidas.
• No se interesan por formarse o mejorar.
• Sus verdaderos objetivos/intereses no son los de la empresa, que les resultan indiferentes y ajenos.
• Ni se les pasa por la cabeza tomar alguna iniciativa.

Nivel 2: Las responsables

• No sólo hacen correctamente la tarea que se les encomienda, sino que se hacen responsables de ella.
• Implican en la tarea su conocimiento, su voluntad y su energía: hacen de ella su objetivo y luchan por él.
• La relación con el jefe es, en este caso, decisiva: su jefe confía en ellas, y éstas, a su vez, tratan de no defraudarle.
• Esta relación de confianza mutua (“nosotros”) es lo que permite a los objetivos de la empresa penetrar en el empleado, que centrará en ellos (sin incentivos intermedios) sus capacidades y energías.
• No toman iniciativas, sino que necesitan que su jefe les encomienden expresamente esas tareas y responsabilidades.
• No necesitan ser controladas, son cuidadosas con equipos y herramientas, muestras respeto por los demás, se interesan por los resultados de su trabajo, proponen sugerencias y, si se les pide un esfuerzo extra, lo hacen con naturalidad, sin pedir contrapartidas.

Nivel 3: Las ambiciosas

• Son las personas con aspiraciones y, habitualmente, con formación (aunque no necesariamente académica) elevadas.
• Encuentran en las necesidades de la empresa (desafíos, problemas y proyectos) el lugar idóneo para hacer realidad sus aspiraciones, volcar y aplicar sus conocimientos, y dejar su impronta, sin necesidad de la relación afectiva con su jefe propia del nivel 2.
• Una vez se les fija la responsabilidad (aunque sea de forma poco precisa), identifican los objetivos, los hacen suyos y centran en su consecución su saber, habilidades y energía (es su terreno).
• Se exigen a sí mismas y exigen a los demás que respeten sus criterio y decisiones, lo que puede generar situaciones de confrontación con su jefe (al pretender imponer sus criterios por encima de los de éste), o con otras personas que no manifiestan un nivel de compromiso semejante al suyo.
• Necesitan trabajar con amplios márgenes de libertad; suelen ser reacias al control, plantean necesidades de formación para hacer mejor su trabajo u otros cercanos a su área de responsabilidad; ante problemas o situaciones inesperadas toma iniciativas más allá de su responsabilidad estricta; hacen propuestas de alcance y se prestan a liderarlas.

Nivel 4: Las 100%

• Aspiraciones y ambición claramente por encima de la media.
• Pretenden llegar lejos, hacer una carrera brillante, conseguir logros destacables.
• Transfieren a la empresa toda su energía; convierten sus objetivos y problemas en desafíos personales, y se comprometen en ello más allá de lo profesional.
• Se proponen continuamente metas cada vez más ambiciosas, e incluso plantean a la empresa desafíos y nuevos paradigmas.
• Asumen responsabilidades y objetivos sin necesidad de que se les encomienden, lo que en ocasiones plantea problemas de coordinación.
• Su dedicación no tienen límites, y dan prioridad a la empresa por encima de aficiones, amigos e incluso familia.
• Exigen márgenes de libertad totales; tienden a imponer sus criterios y decisiones (lo que genera con frecuencia peleas de gallos, no siempre beneficiosos para la empresa); son muy exigentes consigo mismas y con los demás, incluidos los jefes; no admiten el fracaso;  asumen con naturalidad el liderazgo de cualquier situación en la que se encuentran, y tratan de que las personas de su entorno les sigan.

En ninguna empresa todos sus miembros se sitúan en el mismo nivel de compromiso, sino que se produce una distribución tipo curva de Gauss. En muchas empresas la curva está desplazada hacia los niveles bajos (1 y 2); en otras está centrada, y en muy pocas hacia los niveles altos (3 y 4). Su forma reflejaría la cantidad de energía que las personas comprometen con su empresa.

En fin… ¡qué recuerdos!

¿Te encajan estos niveles y sus definiciones? ¿Conoces personas que se pueden encuadrar en alguno de los niveles? ¿Tienen características que te gustaría añadir?

Ya sabes, estaré encantado de leer tus comentarios y entablar una conversación…