espiritu de equipo

Por José María Garrido Juango

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Mi proyecto profesional Fresh Mentoring está centrado en ti, empresario agroalimentario. Mi razón de ser profesional es acompañarte y ayudarte a desarrollar tu organización y orientándola hacia el futuro.

En el caso de los jóvenes empresarios, una de las respuestas más habituales a la pregunta…

“¿A qué aspiras en tu vida profesional?”

suele ser…

“A ser capaz de gestionar esta empresa sin tener que vivir tan atado a ella como mi padre/madre”

Por eso mi gran objetivo es facilitarte una gestión tranquila y mejorar tu calidad de vida.

Uno de los elementos esenciales para conseguirlo es… (¡sí, lo has adivinado!) rodearte de unos directivos solventes con los que compartir la responsabilidad de la gestión de tu proyecto empresarial. Y ya sabes que en este blog tienes un buen racimo de entradas sobre este asunto; no tienes más que pinchar en la etiqueta Dirección y te saldrán en un único listado.

Te he hablado de la parte más operativa del directivo, de sus competencias nucleares de liderazgo y visión estratégica, de las características de funcionamiento de un Comité de Dirección, o de las dinámicas de las reuniones.

Pero quizás el aspecto más importante para que tu empresa realmente funcione es que tus directivos sean capaces de trabajar y comportarse con auténtico Espíritu de Equipo.

Esto que parece tan sencillo, realmente no lo es. Lo he citado en varios posts, pero no te he contado de manera expresa mi propia experiencia. A lo largo de mis 24 años como directivo he vivido situaciones muy distintas, y hoy quiero desgranártelas con detalle. Creo que puede serte de gran ayuda para que visualices lo que puede ocurrirte en el futuro y, sobre todo, para que sepas identificar los diferentes ambientes y las medidas que puedes tomar para reorientar una situación delicada.

 

La energía de los comienzos

Los inicios de los proyectos empresariales son tremendamente ilusionantes. Da igual si tu empresa está en sus comienzos, o si has tomado el relevo de la gestión y te encuentras en las primeras fases de la conformación de un equipo de dirección: podemos considerar que algo nuevo está ocurriendo, y eso es muy motivante para todos.

El proyecto empresarial que se abre por delante es lo más importante. La Visión, ese gran objetivo que define QUÉ queremos conseguir, en QUÉ queremos convertirnos, esa mezcla de sana ambición más la voluntad de hacerla realidad, se transforma en el faro que ilumina todas las actuaciones. La Visión se convierte en nuestro destino.

La Visión se convierte en nuestro destino, y une a todo el equipo en la consecución de ese bien superior

Nosotros queríamos que “en España se vendieran muchas lechugas en bolsas de plástico”, y a ello nos orientábamos con todas nuestras fuerzas.

Allí no había directivos de primera o de segunda. Todos, partiendo de nuestra inexperiencia, nos considerábamos y nos comportábamos como iguales, aportando toda la energía que llevábamos dentro en esa tarea.

En una situación así, la ayuda de unos a otros es la actuación natural. El apoyo entre todos como equipo es el sistema básico de trabajo.

Si el Director Comercial me necesitaba para dar una explicación a un cliente, yo saltaba de mi silla como un resorte. Las decisiones entre el Director de Producción y el de Calidad se tomaban por consenso, dejando en un segundo plano la responsabilidad específica de cada uno. Ante una dificultad financiera no necesitábamos que nadie nos especificara qué había que hacer: poníamos en marcha los resortes para ahorrar, y todos sabíamos que cada cual hacía el máximo.

Nosotros fuimos construyendo nuestra empresa y nuestra cultura en base a nuestras propias vivencias. Nos incorporamos a la empresa sin una experiencia previa en esos menesteres, y le dimos forma a la metodología de actuación, la toma de decisiones, las relaciones entre las personas, el enfoque del negocio, el trato a los colaboradores y empleados, la comunicación o el enfoque al afrontar el propio trabajo.

Si estás en las primeras fases de tu proyecto, o en los inicios de la conformación de tu equipo de dirección, sentirás este espíritu de colaboración máxima sin límites. La generosidad y la unidad de acción son la máxima que mueve el comportamiento de todos.

¡Enhorabuena!

 

El fichaje de directivos: un riesgo a controlar

La cultura es uno de los bienes más preciados de una empresa. Es un concepto intangible donde los haya, pero que tiene un impacto específico en los comportamientos, las relaciones, las decisiones y el ambiente de trabajo. Teniendo en cuenta el peso específico que tiene un directivo en una organización, la incorporación al equipo de dirección de personas provenientes del exterior de la empresa puede tener un efecto de revulsivo y refresco importante, pero también puede dar al traste con la propia cultura de la organización que tantos esfuerzos ha costado conseguir.

Unos cuantos años después del inicio del proyecto, una persona que había estado íntimamente ligada a la empresa desde el principio llegó a decirme:

“José Mari, ¿qué está pasando en la empresa? Cuando voy a visitaros me siento como un extraño, y no como en casa…”

¿Qué estaba ocurriendo?

En un plazo de pocos años se habían incorporado varios nuevos directivos externos, que ejercían una fuerte influencia en la organización.

Esto no es malo en sí mismo, pero en este caso sus actitudes, su forma de relacionarse con los empleados y su posicionamiento ante las decisiones estratégicas no concordaban en absoluto con esa cultura que había sido el adhesivo que unificaba la energía organizacional.

Las personas no nos encontrábamos cómodas, el ambiente había cambiado, y la orientación que estaban llevando determinadas decisiones chocaba con lo que había sido la base de nuestras actuaciones hasta entonces. En una palabra: la cultura de la empresa estaba cambiando… a peor.

Después de 3 años bastante desbrujulados, se produjo la tan esperada reacción. Encabezados por el Director General se acometió una estrategia de salida de 3 directivos (¡3 de 7!) en el plazo de un año.

Y las cosas volvieron a su cauce.

El aprendizaje fue que para ser un buen directivo no es suficiente con ser un buen técnico en tu campo; la actitud y la capacidad de gestión de personas (liderazgo) es tan importante o más que eso.

 

Pero incorporar personas de alto nivel a una organización puede tener efectos muy positivos. En otros momentos de nuestra vida profesional hemos compartido unidad de criterio y coherencia con directivos provenientes de otras experiencias empresariales.

Entonces, ¿dónde está el secreto para que las incorporaciones funcionen?

Por un lado, es esencial que durante el proceso de selección se tenga en cuenta la historia, experiencia y actitud del candidato. Si necesitamos un Director Financiero, no es suficiente con averiguar sobre su pericia y capacidad técnica. El análisis de su forma de entender la empresa, su orientación estratégica y operacional, la cultura de las organizaciones de las que proviene, o su enfoque hacia la gestión de personas es esencial a la hora de tomar una decisión acertada.

¿En qué medida coincide su orientación de gestión con la nuestra? ¿Son sus diferencias una posibilidad de aire fresco para la organización, o puede generar potenciales problemas? ¿Buscamos continuidad, un revulsivo… o una revolución? ¿En qué medida este nuevo directivo encaja con nosotros, y en qué medida queremos que sea diferente?

Por otro lado, la propia ejecución del proceso de incorporación es vital, desde dos puntos de vista:

  • Una actitud de prudencia, observación y aprendizaje por parte del incorporado es clave. Su humildad y respeto por los directivos existentes también.
  • La confianza, apertura y ayuda por parte de los veteranos no es menos importante. Una acogida colaborativa e inclusiva dará muestra de la altura de miras de cada uno de ellos.

Como puedes comprender, tu actuación como líder de la organización es la clave de ese éxito. No puedes dejarlo a la improvisación ni al destino: debes pilotarlo con mano firme.

 

El equipo en crisis: relanzamiento o descomposición

Es posible que tu empresa ya tenga muchos años, pero estoy seguro de que quieres que siga adelante con buena salud muchos años más.

Habrás disfrutado (o quizás todavía lo estás haciendo) de la ilusión y la frescura de los comienzos. Habrás experimentado (o lo harás) situaciones de incorporaciones frustrantes y otras realmente exitosas.

Pero hay otra situación que debes conocer, que es la del equipo de dirección en crisis.

Las causas superficiales pueden ser diversas: malentendidos profundos, crisis de ventas o resultados, choques de personalidades, directrices poco claras o desenfocadas, etc. Pero la causa raíz es siempre la misma: los miembros del equipo se plantean objetivos divergentes y, en ocasiones, contrapuestos. Los problemas, los retos y los proyectos de la empresa ya no se abordan todos juntos, sino que la forma de reaccionar frente a las amenazas y las debilidades se hace de manera individual, cada uno por su lado.

En estas situaciones también se pierde la visión estratégica unificada, y lo operativo (acción) sustituye completamente a la estrategia (reflexión).

No se trata de celebrar más reuniones de coordinación, de forzar el consenso, o de dar órdenes para recuperar el espíritu perdido. Si no hay una actuación decidida y profunda, o si se acude a medidas blandas que no son más que parches provisionales, la falta de sintonía puede derivar en una situación irreversible.

Pero entonces, ¿qué puedes hacer cuando un equipo directivo que funcionaba como un reloj, con integrantes que han demostrado sus capacidades y siguen siendo valiosos para ti, a partir de un determinado momento entran en una guerra de egos que pone en riesgo el futuro de la empresa?

La solución

Para mi es fundamental acometer el proceso de recuperación del equipo a partir del liderazgo firme del empresario, junto con un acompañamiento externo solvente (en este caso, la mirada y la actuación externa son fundamentales). Si has llegado hasta esta situación, tú solo no lo vas a resolver: necesitas ayuda.

Las fases a pilotar serían las siguientes:

  1. Mediante un trabajo personalizado, el primer objetivo es abrir las actitudes individuales y generar un ánimo de aprendizaje y crecimiento. Si no se consigue esa apertura, el resto de las actuaciones no tendrán ningún efecto.
  2. Debe trabajarse en equipo y  con profundidad la revisión de la Misión, la Visión y los Valores, así como la estrategia y el liderazgo. Este trabajo será tendente a la unificación y alineamiento de estos valores supremos.
  3. El reconocimiento jerárquico es muy importante para generar el necesario orden, teniendo en cuenta que en toda organización hay dos niveles de jerarquía:
    • el ligado a la función (Fundador, Director General, Financiero, Comercial, Producción, etc.), y
    • el ligado a la antigüedad en la empresa.
  4. Separación entre rol y persona. Deben apartarse drásticamente las cuestiones personales y trabajar directamente sobre las aportaciones que cada uno ha realizado en base a la responsabilidad ejercida. Es el momento de reconocer los logros conseguidos por cada uno en base a los dos niveles de jerarquía citados.
  5. Finalmente, y una vez asumido, reconocido e interiorizado todo lo anterior, afirmar la potencia multiplicadora del equipo, en el que todos los integrantes, desde una posición horizontal (¡todos iguales!), juntos y unidos, comprometen sus esfuerzos en la reconstrucción del Espíritu de Equipo. (Dar indicaciones del tipo «todos detrás de lo que diga el directivo X…», además de ser una dejación de tu liderazgo, no hacen más que agrandar el problema).

 

No digo que sea un proceso sencillo, pero es que el frentismo en un equipo de dirección no es un problema menor.

Debes tener en cuenta que el cáncer no se cura con aspirinas. O actúas con medicina de choque… o necesitarás acudir a la cirugía, con la consiguiente pérdida de miembros que han sido muy valiosos para ti y para tu organización.

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