Continuamos desgranando las claves estratégicas del éxito del proyecto Vega Mayor entre los años 1989 (año del inicio de las actividades) y 2001, año de la integración en el grupo Florette. Ya hemos hablado en posts anteriores de La Idea (la oportunidad diferencial que se pretende comercializar) y de El Propósito (el motor de todo plan bien fundamentado).

LOS PRINCIPIOS: Misión, Visión, Valores

Las reglas generales y límites del plan (Los Principios) también resultaron estar bien definidos, aunque nunca se formularon oficialmente, ni se redactaron en paneles para colgar por las paredes.

La Misión es la expresión de la razón de la existencia de la empresa

Se trataba de un proyecto centrado en la “Fabricación y comercialización de vegetales frescos preparados listos para el consumo, en el mercado español, tanto en el sector de Comercio Alimentario (Retail-consumo familiar) como en el sector HORECA (Restauración)”.

Por tanto, una iniciativa cuyo sentido era:

• el producto de 4ª Gama, tanto en su versión de ensaladas (consumo en crudo) como de verduras (consumo cocinado);
• en un ámbito geográfico nacional (no local o regional);
• pretendiendo crear una categoría en los lineales de venta minorista, y
• también abordando la oportunidad del sector de restauración, primero en las cadenas de comida rápida (las más abiertas al concepto del producto), y seguido de otras opciones de restauración organizada.

Los clientes o interlocutores deberían ser, por tanto, los responsables de cadenas organizadas, tanto de Gran Distribución como de HORECA. Y los suministros……… habría que ver de dónde, pero “contábamos con la tan apreciada huerta navarra”.

La Visión: a qué aspiramos en una situación soñada

Pero para que un proyecto tenga los mimbres necesarios para tener posibilidades de éxito es necesaria la visualización de los resultados finales del proyecto, el sueño, el a dónde queremos llegar con la empresa, o sea, la Visión. Mientras que el Propósito es el Por qué?, la Visión debe responder a la pregunta Qué?. Qué…. te imaginas, cuál es tu sueño, dónde ves el proyecto en su situación ideal, imaginada pero real, soñada…. pero posible.

Esa Visión también estaba clara en nuestro caso: “Que en España se vendieran (compraran) muchas ensaladas en bolsas de plástico”.

¡Tan sencillo (o tan complicado) como eso!

Tampoco se escribió nunca, tampoco adornó las paredes de la pequeña sala de reuniones de los primeros tiempos. Pero no era necesario; no hubo que explicárselo a nadie. Es uno de los mejores ejemplos de Visión Compartida que me he encontrado en mi vida. Todos y cada uno de integrantes del proyecto, desde el propio Gerente a todos y cada uno de los empleados, trabajadores, accionistas, administrativos, comerciales, repartidores o proveedores, teníamos claro para qué existíamos, y qué queríamos conseguir, cuál era nuestra disneylandia particular.

Los Valores son pilares esenciales de una organización

En su cuarta acepción, el diccionario de la la RAE define Valor como “Cualidad del ánimo, que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a arrostrar los peligros”.

Los Valores son pilares esenciales de una organización. Con ellos en realidad la empresa se define a sí misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Son principios éticos de comportamiento que no solo suponen el respeto a la legalidad vigente y a la moral social, sino que pretenden ser los puntos de apoyo de las relaciones y comportamientos internos y externos, congruentes con la imagen de la organización en su entorno social. Son las fuerzas impulsoras que definen cómo se realiza el trabajo, marcan patrones para la toma de decisiones, suponen los límites máximos para el cumplimiento de las metas establecidas y son, en suma, los elementos que definen la Cultura empresarial.

Vega Mayor tenía importantes Valores en plenos años 90. Los más significativos podrían ser los siguientes.

Ética: Entendida como la la actuación que se desarrolla desde la buena fe, y se ejecuta con prácticas que persiguen el bien común de la organización. Está vinculada con la honradez en el sentido del juego limpio, sin segundas intenciones, ni información compartible ocultada conscientemente. La Ética aplicada tanto entre el personal interno como con los externos, respetando  los compromisos de la empresa.

Capacidad de reacción. La cultura ultra-fresca: Era una empresa en la que las actividades y los acontecimientos se sucedían con extraordinaria rapidez. Los productos, los clientes y la propia dinámica de la compañía exigían la capacidad de responder con rapidez a los nuevos sucesos y situaciones. La capacidad de reacción segura y con resultados adecuados era un requisito imprescindible.

Guerras calientes vs. guerras frías: Este era el valor preferido de todos nosotros, y que marcó gran parte de nuestra forma de actuar. Las diferencias de opinión o visión debían decirse y discutirse de frente. Cada uno debía defender firmemente su visión de las cosas. Pero, una vez tomada una decisión, ésta se cumplía a rajatabla. Se consideraba que las guerras frías deterioran el ambiente.

Iniciativa: Hacer el trabajo, tomar decisiones e impulsar la toma de decisiones hacia abajo. Iniciativa es hacer cosas, actuar, lo que implicaba aceptar el error y la equivocación. Las equivocaciones adquirían valor cuando se gestionan como lecciones aprendidas. Solo falla penalties quien los tira; quien no se equivoca es porque no toma decisiones.

Lealtad: A las personas, a los compañeros, entre todos. Entendida como ir de cara, porque ir por la espalda era considerado deslealtad.

Quizás lo mejor era que todo lo anterior sabíamos contárselo, cada cual, con sus palabras, a quien nos preguntara.

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