El sector agroalimentario español (primer sector industrial de nuestro país) está compuesto por algo más de 28.000 empresas, Pymes y de origen familiar en una proporción abrumadora.

Estamos hablando de 28.000 pequeñas historias individuales de grandeza, instinto, capacidad de superación e inteligencia natural.

El colectivo de empresarios agroalimentarios está compuesto por hombres y mujeres que han demostrado y demuestran cada día coraje, fuerza y compromiso con su proyecto, y capacidad para gobernarla y gestionarla a través de sus decisiones y su control. La prueba de fuego de la crisis terrible, que ya va quedándose atrás, ha sido pasada con nota por cada uno de esos empresarios bregados en mil batallas, en muchos casos a lo largo de décadas de esfuerzo y tesón.

Uno de los momentos de mayor dificultad para estos hombres y mujeres es el momento de pasar el relevo a la siguiente generación. Ha sido toda una vida entregada a hacer crecer y consolidar aquella idea inicial, vidas en las que, en la mayoría de los casos, la dedicación ha sido total y exclusiva. Así que, cuando la biología empieza a imponer sus leyes inapelables, la inquietud, la inseguridad y las dudas se apoderan de estos empresarios. Y esto es así principalmente por dos motivos:

1. Falta de confianza completa en las capacidades y madurez del sucesor (por mucho que haya crecido y se haya formado… siempre será un niño/a), y
2. porque, aunque se siente básicamente cansado y sabe que va tocando dejarlo, en lo más profundo de su interior se pregunta… “¿Y qué voy a hacer yo ahora, si la empresa ha sido toda mi vida?”

“¿Qué voy a hacer yo ahora? ¿Cuál es mi sitio?”

Si te encuentras en esta situación, déjame intentar aportarte un poco de claridad.

Desde luego que yo no soy ningún experto en temas legales, y no voy a entrar en asuntos como pactos de familia o la naturaleza jurídica y la distribución de la propiedad de la empresa. Iré, como siempre, a temas concretos y prácticos, basado en mi propia experiencia.

Confusión entre gestión y propiedad

Nunca te has preocupado por estos detalles.

Hace un buen montón de años tuviste una idea (da igual si era original o si asumiste la responsabilidad del negocio familiar) y sabías que había que emplearse a fondo, conseguir clientes, mantener a los que ya lo eran, construir tu nuevo almacén, rodearte de gente de confianza, negociar con los proveedores, vigilar las cuentas, afinar en las inversiones, conocer a la competencia, aprender de los errores, hablar con los bancos, pensar (y hacer realidad) nuevos productos, perseguir a los gremios, resolver con el ayuntamiento, atender las quejas y reclamaciones, adaptarte a los cambios de legislación, conseguir buenos seguros, controlar a los empleados, arreglar las máquinas, mejorar el proceso de fabricación, asistir a ferias, imaginarte el siguiente paso, defenderte de las amenazas, aprender de esto y de aquello, viajar, ver más allá que los demás, protegerte de los pelotas, soportar a los consultores, recibir a los que te solicitaban ayuda…

Y todo eso (y bastantes cosas más) lo hacías porque aquél era tu proyecto, porque esa es tu empresa. Y se supone que si uno tiene un bien tan preciado, lo tiene que gobernar, lo tiene que gestionar, y lo tiene que controlar. O sea… ¡que hay que trabajar (muy duro) por ello y en ello!

No sé si eres el dueño o si compartes la propiedad con otros familiares porque el germen de lo que es ahora fue heredado por varios hermanos en su momento. Y si estás en este último caso, si eres el único propietario que además trabaja en la empresa o si tienes a otros haciendo determinadas funciones.

Pero, déjame que te diga algo en lo que quizás no has pensado: una cosa es la propiedad, y otra distinta es la gestión. De hecho, como verás en este esquema, uno de los temas de los que tiene que ocuparse el gestor es de la relación de la empresa con sus accionistas… aunque la naturaleza jurídica sea de SL unipersonal.

Lo que está ocurriendo contigo es que empiezas a estar cansado y necesitas asegurar el relevo en la gestión, pero no tienes que ser relevado en la propiedad.

El papel del Gerente y el papel de la Propiedad

Quizás hasta ahora todo ha sido un totum revolutum, pero ésta es la oportunidad de clarificar los papeles.

El gerente (y su equipo) tiene un doble papel, estratégico y operativo.

Desde el punto de vista estratégico, su responsabilidades son:

1. Definir/redefinir la Visión y la Misión de la empresa, y detectar y clarificar sus Valores.
2. Definir la naturaleza de los intercambios de valor entre la empresa y sus entornos.
3. Definir la Orientación, y su nivel en términos de
   • 1. El propósito
     2. Ciclos de valor y resultados económicos
     3. Estrategia numerador/denominador
     4. Dinero y riqueza
     5. Riesgo e innovación
     6. Motivación y compromiso de los empleados
4. Definir la Estrategia y dotarla de un Presupuesto coherente con la anterior y derivado de la misma.

Desde el punto de vista operativo, el gerente y su equipo debe responsabilizarse de definir, implantar, controlar y mejorar:

1. El modelo de negocio
2. El Liderazgo directivos y mandos
3. La cultura
4. El modelo de organización
5. La comunicación
6. Y la ejecución y control de todas las actividades

La Propiedad debe realizar una labor esencial, y guardarse para sí una serie de responsabilidades que tienen como objetivo velar por la necesidad más evidente de la empresa: existir, y mantenerse viva en un entorno complejo, además de, evidentemente, la vigilancia y control del capital y el valor generado.

Para ello deben establecerse las metodologías, herramientas y frecuencias de reposte para:

1. Bendecir y aprobar Visión, Misión, Valores, intercambios de valor y orientación propuestas por el Gerente y su equipo, es decir, aprobar el Proyecto de Empresa.
2. Aprobar la Estrategia y el Modelo de Negocio
3. Aprobar el presupuesto
4. Realizar el seguimiento necesario de todo lo anterior.

¡No te vas a aburrir!

Como ves, todavía te queda mucho por hacer.

Debes tomar la decisión de traspasar la responsabilidad gerencial a tu sucesor cuando éste esté preparado y ambos entendáis que ha llegado el momento. Pero eso no significa que, o le dejas todo (es decir gerencia y propiedad), o no traspasas nada.

No, no lo hagas así. El peso fuerte de la tu carga de trabajo está en la faceta de gestión, y esa es la actividad que deberías soltar llegado el momento. ¡Deja que tu sucesor gestione según su propio estilo, y que lleve a la realidad la necesaria transformación de la empresa para enfocarla hacia el futuro!

Configurad las metodologías de actuación para asumir tus responsabilidades (individuales o compartidas con el resto de los socios) como propietario de las acciones de la compañía, y empieza a vivir más tranquilo, y a dedicarte a esas cosas que siempre soñaste hacer, pero que nunca has disfrutado por falta de tiempo.