La semana pasada, en medio de una presentación, empezó a fallarme el adaptador entre la salida HDMI de mi portátil y la entrada VGA, todavía habitual en los proyectores. Tenía que conseguir uno en perfecto estado para el próximo sábado, y el martes me recorrí hasta 4 tiendas especializadas de Pamplona. En dos de ellas me dijeron que, dada la demanda de ese tipo de cable, no tenían existencias en ese momento, “y no sabemos cuando recibiremos más”. En otra me costó que me entendieran lo que necesitaba y, una vez aclarado, me indicaron que podían pedírmelo, pero que en ningún caso estaría a tiempo para el sábado. La cuarta tienda ya estaba cerrada cuando llegué. Toda una tarde con el asunto, utilización incluso de coche, y sin resultados.

Ya en casa, sobre las 11 de la noche abrí el ordenador, entré en la web de Amazon, y en 3 minutos y después de unos clicks hice el pedido, que llegó el jueves, es decir, en menos de 48 horas después. Simple, fácil, barato y efectivo.

Si lees este blog desde hace tiempo ya sabrás que mis primeros años como directivo de empresa agroalimentaria se desarrollaron durante la década de los 90 del siglo pasado. También te he contado cómo realizábamos la gestión de la empresa en aquellos años: instinto, reactividad, escasa planificación, por impulsos y, en cierto modo, de forma bastante voluntarista. Y también conoces la anécdota que me ocurrió a finales de aquella década en la que un proveedor me preguntó “José Mari, ¿cuál es vuestra estrategia?”, y no supe qué responder. Estuvimos varios años tratando de encontrar la metodología más adecuada para elaborar nuestra estrategia.

Con la entrada en la década de 2000 y, sobre todo por la incorporación a una multinacional, el panorama cambió radicalmente, y a partir de un determinado momento nos vimos envueltos en la elaboración de Planes Estratégicos a 3 años, con revisión anual, que significaban un trabajo gigantesco de toma de datos, cifras y valores financieros y registro de documentación que podía suponernos un par de meses de duro trabajo y que, finalmente, su aplicación práctica era más que dudosa. Algo parecido a lo que hacen muchas, muchísimas empresas de corte clásico y tamaño importante.

Sin embargo, hoy en día las circunstancias están ya empezando a cambiar a la velocidad de la luz en todos los sectores, incluido el agroalimentario (¿has leído, a modo de ejemplo, estas noticias sobre la inminencia de la entrada en el mercado del aceite de oliva chino, o del “Jabugo made in China”? Hoy la estrategia competitiva debe desarrollarse en entornos de absoluta inestabilidad. La estrategia ahora más que nunca es hija de la incertidumbre, y su elaboración es un trabajo esquizofrénico. Ni el más informado y creativo de los genios en ningún sector es capaz de desarrollar una estrategia mínimamente documentada a 3 años vista.

¿Quiere eso decir que la estrategia ha muerto? Yo creo que no, pero es indudable que su formulación debe cambiar radicalmente en relación a como ha venido desarrollándose en las últimas décadas.

En este post y en algún otro posterior pretendo darte mi punto de vista sobre este asunto, como siempre, enfocado a la pequeña y mediana empresa agroalimentaria, aunque como aperitivo ya pudiste leer al respecto en esta entrada anterior.

¿Por qué es necesaria la estrategia?

Para afrontar lo que está ahí delante no es suficiente con tener ideas, disponer de productos más o menos atractivos, o de modalidades de contratación dependientes de una u otra legislación laboral. Ni siquiera se trata de la mejora de la productividad o de la atención al cliente… si todas esas acciones se abordan de manera aislada, inconexa o incluso incoherente, y sin un análisis previo de a dónde queremos ir, y cómo vamos a hacer ese camino.

La dirección estratégica da sentido y coherencia a las diferentes unidades de la empresa, además de horizonte a los integrantes de la misma

La dirección estratégica es la disciplina organizacional que coordina las diferentes unidades empresariales (marketing, operaciones, finanzas, calidad e I+D) en un todo coherente, es lo que da sentido a todas y cada una de las actividades de la empresa, además de dar horizonte a los integrantes de la misma. Según Fred R. David (1989), la dirección estratégica es la ciencia que “diseña, formula, implementa y evalúa decisiones transversales a los diferentes ámbitos de la organización, con el objetivo de conseguir sus objetivos en el largo plazo”.

La estrategia, en definitiva, se concreta en una planificación que permite tomar decisiones coherentes sobre un esquema de operaciones y consecución de metas a largo plazo.

Así pues, la definición de la estrategia es vital. Y por eso tu organización debería disponer de la información estratégica necesaria y con ella realizar procesos de reflexión participativos con los que establecer una estrategia que posteriormente sea debidamente desplegada y comunicada y al servicio de la cual se gestionen los recursos económico-financieros, la tecnología y la información.

Pero, ¿existe hoy el largo plazo?

Las condiciones del contorno del nuevo orden del siglo XXI jamás las ha conocido antes la humanidad. El futuro inmediato está presidido por niveles inéditos de competición económica y por permanentes discontinuidades provocadas por acontecimientos inesperados de alcance internacional (la conmoción mundial del 11-S, o los más recientes éxitos del Brexit, e incluso la victoria de Donald Trump en las elecciones de Estados Unidos, estos últimos al mismo tiempo consecuencias y causas de la incertidumbre imperante).

Nos espera un flujo permanente de nuevas tecnologías disruptivas, la aparición súbita de imprevisibles tendencias en los mercados y la entrada de nuevos jugadores en la economía global.

El mundo occidental está sometido a una terrible presión competitiva, derivada de la entrada en las reglas de juego, y también en el mercado, de (¡nada menos!) media humanidad: Brasil, Rusia, India y China. Cientos de millones de personas que se están organizando y formando rápidamente para competir con éxito, ansiosos por compartir el bienestar de que hemos gozado los occidentales durante los últimos cincuenta años.

Las redes informáticas permiten la conexión punto a punto de una inmensa red de relaciones cooperativas y comerciales que van uniendo, de forma irreversible, los mundos que se confrontan. Un sustrato que permite en flujo de información sin límites entre todos los puntos de la Tierra. Y que, a la vez, amplifica e impulsa las olas de inestabilidad.

Hemos vivido en los últimos años oleadas de deslocalizaciones productivas… que ya se están replanteando ante la hiperinflación de las materias primas debida a la elevada demanda de los países emergentes, el encarecimiento del coste de transporte o incluso el de la mano de obra directa.

Es decir, el entorno competitivo de este siglo es eminentemente turbulento. Pero, a pesar de ello, es posible determinar patrones en medio de esa turbulencia; tendencias genéricas que configuran las reglas de juego fundamentales de esta economía post-industrial. Algunas  de ellas podrían ser:

1. Disminución drástica del ciclo de vida de productos y servicios. Como consecuencia de la intensificación de la competencia, cada vez es más probable que en menos tiempo surja un producto o servicio mejorado o sustitutivo que deje nuestra oferta obsoleta.
2. La demanda es, claramente, el factor limitante, ya que la oferta es, en general, excedente.
3. La tiranía del consumidor, ya que, en entornos de exceso de oferta, el consumidor se vuelve extremadamente exigente en la medida en que tiene a su disposición un amplio abanico de posibilidades de elección.
4. La calidad y el coste ya son factores higiénicos. Reducir los costes es una actividad necesaria, pero insuficiente. Imprescindible en los códigos de buena gestión, pero inadecuada como base de la estrategia empresarial. hay que reducir costes por defecto, en todas las actividades y en todos los puntos de  la cadena de valor, pero eso no va a garantizar el éxito empresarial. Y, del mismo modo, no podemos pensar en construir un modelo de negocio de éxito simplemente porque el producto sea de calidad: hoy en día todos los productos deben ser seguros y de calidad.

No, el largo plazo tal y como siempre se ha entendido, ya no existe

Con todo lo anterior es fácil deducir que la estrategia NO es construir un plan a largo plazo, simplemente porque el largo plazo ya no existe.

Entonces, ¿qué hacemos con la estrategia?

Pero está claro que queremos, e incluso es nuestra obligación, aumentar el valor, la rentabilidad y el desarrollo sostenible de nuestra empresa, no ya a largo plazo, sino toda la vida, y a ser posible más allá de nuestra vida.

Porque tenemos sueños, ambiciones y logros que conseguir (Visión).

Porque queremos, desde nuestra actividad, cambiar el mundo en que actuamos, y seguir haciéndolo por muchos años (Misión).

¿Qué es entonces la estrategia?

Michael Porter, que es sin duda uno de los máximos gurús en el mundo de la gestión empresarial, ya introdujo hace 20 años un nuevo concepto de estrategia. Para Porter, la estrategia es, simplemente, “la esencia de la competición”. Según este enfoque, la estrategia se reduce a algo tan sencillo (y a la vez tan extremadamente complejo e íntimo) como la forma básica de competir de la empresa.

La estrategia es la forma básica de competir de la empresa

Llegados a este punto, y simplificando al máximo, podemos decir que existen dos opciones estratégica básicas:

• o hacemos lo mismo que nuestros competidores, y lo debemos ofrecer más barato para atraer la atención del consumidor,
• o hacemos cosas diferentes y de valor, y hacemos pagar una prima por esa diferencia.

Pero, como también aclara el propio Porter, la forma de competir en mercados saturados y sofisticados como los actuales se debe concretar en el desarrollo de un mecanismo de diferenciación. En ese sentido, la dimensión de la diferenciación de la empresa caracteriza y define su estrategia.

La estrategia, por tanto, ya no se identifica con un plan a largo plazo y la cumplimentación de una gran cantidad de datos y números, sino con la construcción

• de elementos de diferenciación, y
• de barreras de entrada a la competencia.

En resumen…

El futuro se dibuja con un horizonte de incertidumbre y de cambio permanente. O formulado de otra manera,  el cambio es la única certidumbre. Incorporemos esta realidad a nuestro coctel de gestión.

La estrategia como plan a largo plazo pierde sentido, porque el largo plazo a dejado de existir. La estrategia adquiere así una dimensión dinámica.

La estrategia sigue siendo vital para la supervivencia de la empresa desde el prisma de ser la forma básica de competir, apoyada en el desarrollo de la diferenciación y de la protección de esa diferenciación frente a la competencia.

La próxima semana penetraremos más en este nuevo concepto de estrategia… ¡ y a ver qué nos sale!

Por cierto… Amazon tiene muy clara su diferenciación, cumple con sus compromisos, y deja a los clientes encantados.

El día 29 de noviembre estaré en Valencia participando en la 1ª convención de VisualNaCert para clientes, precisamente con la ponencia La estrategia ha muerto. ¡Viva la estrategia!

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