Liderazgo efectivo

Por José María Garrido Juango

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Management is doing things right. Leadership is doing the right things.

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Hoy te propongo pararnos a pensar un poco en esta magnífica frase de Peter F. Drucker.

Imagínate que la marcha que estás realizando con tu empresa es como abrirse camino por una densa selva.

Para poder hacerlo necesitas que exista un reparto de las tareas, o mejor, de la naturaleza de las responsabilidades.

Algunos abren el camino con los machetes. Cortan la maleza y van limpiando el camino. Son los operadores.

Detrás de ellos va un grupo de personas afilando los machetes, escribiendo manuales de políticas y procedimientos, llevando adelante programas para el desarrollo muscular, introduciendo tecnologías perfeccionadas, y estableciendo hojas de trabajo y programas remunerativos para los macheteros. Son los gestores

Pero debe haber alguien que trepe al árbol más alto, supervise toda la situación y grite: “¡Selva equivocada!”. Ese eres tú, el líder-empresario.

¿Lo haces? ¿O sueles pensar…

“¡No tengo tiempo para eso! ¡Estamos avanzando!”

 

Imagínate que tú y tus empleados estáis subiendo esforzadamente por una escalera de mano. Lo hacéis consumiendo gran cantidad de energía, de una forma más o menos coordinada, y animándoos los unos a los otros para conseguir llegar a lo alto de la misma.

Tú eres el primero del grupo y, al llegar a la parte de arriba… ¡¡te das cuenta de que la escalera estaba apoyada en la pared equivocada!!

 

Liderazgo efectivo: Visión, estrategia, innovación, flexibilidad

Como individuos y empresas estamos a veces tan atareados cortando maleza que ni siquiera nos damos cuenta de que trabajamos en la selva equivocada. Pero el entorno cambiante en el que vivimos hace del liderazgo efectivo, hoy más que nunca, un factor crítico para el futuro de tu proyecto empresarial.

Hoy en día tenemos mayor necesidad de una visión, una meta, y una brújula (conjunto de Principios), y menos necesidad de un mapa de ruta a largo plazo (pesados planes antiestratégicos). Frecuentemente no sabremos cómo será el terreno que tenemos que atravesar, o qué necesitaremos para atravesarlo; mucho dependerá del juicio que formulemos en ese momento. Pero una brújula interna siempre nos indicará la dirección.

La efectividad –y a menudo la supervivencia- no depende sólo del esfuerzo realizado, sino también de que se realice en la selva correcta. Por eso, la transformación que necesita tu empresa requiere de tu liderazgo efectivo, primero, y de gestión después.

Sabes de sobra que tu mercado está cambiando con tanta rapidez que productos y servicios que satisfacían los gustos y necesidades del consumidor hace unos pocos años se han quedado obsoletos. El liderazgo efectivo enérgico debe controlar constantemente el cambio ambiental, en particular los hábitos y motivaciones de los clientes, y proporcionar la fuerza necesaria para organizar los recursos en la dirección correcta.

Si no eres capaz de controlar el ambiente externo (oportunidades) y tus propios equipos de trabajo (fortalezas), y no ejerces un liderazgo efectivo y creativo para seguir avanzando en la dirección correcta, ningún tipo de gestión experta podrá impedir que fracases.

Alguien dijo una vez que una gestión eficiente sin un liderazgo efectivo es “como alinear las sillas en la cubierta del Titanic”. Ningún éxito de gestión puede compensar el fracaso del liderazgo.

Pero este liderazgo es difícil, porque demasiado a menudo caemos en obsesiones de pura gestión.

 

Cambio de paradigma

¿Cuál es tu rol como líder de tu empresa? ¿Reflexionas y decides ejerciendo ese liderazgo efectivo, o estás enterrado en la gestión, bajo la presión del día a día y los detalles de la logística cotidiana?

Es una decisión tuya. Puedes delegar y conseguir que otras personas se dediquen a la gestión más básica, para dedicarte a lo que realmente necesita de ti tu proyecto empresarial.

Reconozco que puede resultar duro, y que sufrirás las penurias de dejar de tratar muchas cuestiones urgentes y apremiantes que tienes frente a ti y que te dan sensación de éxito inmediato.

Cuando empieces a luchar con el análisis de tu entorno competitivo, la definición de la Visión, la cultura de tu organización, el análisis profundo de los problemas, o el aprovechamiento de las nuevas oportunidades, seguramente no vas a obtener muchas satisfacciones inmediatas.

También es posible que otros padezcan la sensación de abandono durante tus retiros al tener que desembarazarse de un estilo de trabajo cómodo, sin tomar decisiones porque te tenían continuamente accesible. Querrán que sigas estando disponible para ellos, para responder, para ayudarles a resolver sus problemas cotidianos…. cuando eso es responsabilidad suya.

 

Organización: puestos tipo

Pero es evidente que no puedes hacer todo esto a pecho descubierto. Para poder llevarlo adelante necesitas delegación, definición clara de responsabilidades y crecimiento de tu equipo. En una palabra: necesitas Organización.

Si debes dedicarte a subir al árbol para definir cuál es vuestra selva, necesitas que tu gente esté bien organizada.

Una forma muy útil de verlo es determinar la naturaleza de las responsabilidades a la que me refería al principio. Es lo que se denominan los puestos tipo que hay en tu organización. Dependiendo de su complejidad, podemos encontrarnos los siguientes.

Operadores

Son aquellos empleados que realizan tareas operativas y más o menos repetitivas, garantizando la realización de los trabajos encomendados en los plazos más breves posibles, con la calidad deseada y cumpliendo con las normas establecidas.

Ámbito de responsabilidad: Actividad, proceso sencillo

Marco de referencia: Instrucciones

Son los operarios de fabricación, o los administrativos.

O sea, los macheteros.

Supervisores

Son responsables de controlar y supervisar las actividades de los operadores. El énfasis se pone en el liderazgo y control de las personas que realizan el trabajo más repetitivo.

Ámbito de responsabilidad: Sección.

Marco de referencia: Procedimientos

Son los supervisores de fabricación, o los administrativos más especializados.

Es decir, los que ayudan a los macheteros a realizar bien su trabajo mediante planes de entrenamiento muscular, dándoles instrucciones precisas, comunicándose con ellos, dándoles sentido a su tarea, o estableciendo los turnos de descanso.

Técnico

Son responsables de realizar las actividades técnicas ligadas a procesos. No suelen tener personal a su cargo.

Ámbito de responsabilidad: Proceso.

Marco de referencia: Procedimientos

Establecen: Actividades cualificadas

Son los comerciales, los técnicos informáticos o los técnicos de Calidad, Compras, I+D, etc.

Se trata de los que afilan los machetes, realizan trabajos más especializados como medición y valoración del terreno o diseño de herramientas de desbroce más eficaces.

Encargados/Jefes

Son responsables de dirigir y coordinar un departamento bajo su responsabilidad, así como organizar los recursos disponibles para la consecución de los objetivos asignados.  Énfasis en gestión: Departamento, recursos, dirección de actividades, objetivos.

Ámbito de responsabilidad: Departamento

Marco de referencia: Políticas

Establecen: Procedimientos

Son los jefes de departamento: Compras, Comercial, Fabricación, etc.

Deciden el camino concreto a seguir en función de las indicaciones recibidas, establecen los procedimientos de desbroce, las necesidades de abituallamiento, o las raciones de comida y bebida. Deciden cómo aprovechar las veredas, saltar o sortear los obstáculos, o en qué momento subir o bajar por las laderas , y supervisan que la marcha se realiza de acuerdo a lo previsto.

Directivos

Son responsables de la definición de Políticas y Planes de actuación de su Área, así como de dirigir y coordinar su implantación conforme a la estrategia del negocio emanada del Comité de Dirección, en el que participan como miembros permanentes del mismo, con el fin de asegurar la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa y los resultados de negocio.

Ámbito de responsabilidad: Área

Marco de referencia: Estrategia de la empresa

Establecen: Líneas estratégicas del área, presupuestos, políticas.

Su trabajo es doble. Por un lado, marcando la ruta hacia el destino, la conexión entre los diferentes centros de la expedición, y la naturaleza de las diferentes operaciones. Es su trabajo más operativo.

Por otro, analizan contigo tus observaciones cuando bajas del árbol; incluso, algunos de ellos te acompañan para observar desde lo alto toda la selva en su conjunto . Es su propia visión estratégica.

Estáis decidiendo la estrategia, marcando la dirección, determinando la magnitud y oportunidad de las inversiones, o las líneas maestras del desarrollo de nuevos productos.

Líder efectivo

Este es el trabajo que principalmente te corresponde a ti: tú eres quien debe subir al árbol a comprobar la situación general de la selva, visualizar el horizonte, e incluso determinar si hay que cambiar de selva.

Pero ya ves, para poder hacerlo necesitas que el resto de las personas de tu organización se dediquen a la gestión pura y dura. Es decir, necesitas:

  1. Delegar;
  2. Organizar, y
  3. Crear tu equipo de confianza.

 

¿Cómo te subes al árbol?

Se trata de realizar el auténtico trabajo del empresario agroalimentario: la Tríada Mágica.

  1. Analizando a fondo a tus clientes y al mercado (oportunidades).
  2. Ocupándote de tus empleados para detectar vuestras fortalezas.
  3. Y gestando vuestro futuro, a través de tu Estrategia.
    • Elementos de diferenciación
    • Barreras de entrada a la competencia

¡¡Vamos, a por ellos… que son pocos y cobardes!!

 

Imágenes: selva 1 (iStockphotos.com), selva 2 (iStockphotos.com), escalera (pixabay.com), Titanic (pixabay.com)

 

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