estrategico

Por José María Garrido Juango

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Seguimos a vueltas con la estrategia (…”y lo que te rondaré, morena” Smile)

Porque creo que es un tema esencial.

Porque la elaboración de la estrategia es una de las asignaturas pendientes en la mayoría de las Pymes agroalimentarias con las que me relaciono, bien porque no se lo han planteado a pesar de llevar muchos años en el mercado, bien porque quienes ya hacen algo al respecto muestran enormes dudas y bastante inconsistencia en esta materia.

Porque la nueva realidad económica y competitiva está poniendo en entredicho muchos de los dogmas con los que hemos trabajado en la empresa desde hace décadas.

Porque Michael Porter ya nos decía hace más de 20 años que “La estrategia es la forma básica de competir de la empresa”. ¿Cómo vamos a dejar de plantearnos algo tan importante?

Y porque mi único objetivo con este blog es, humildemente, aportarte algo de luz y una cierta orientación sobre la forma de encaminar tu empresa agroalimentaria hacia el futuro.

 

Para todo ello, lo primero que quiero hacer en esta entrada es darte una idea resumida de cómo se aborda este tema en cientos de empresas consolidadas, tanto agroalimentarias como de otros sectores, para que sepas qué NO debes hacer tú.

Efectivamente, el sentido de esta entrada es decirte…

…cómo elaboran muchas grandes empresas su llamado Plan Estratégico, para que sepas qué NO debes hacer tú

y así evitarte mucha pérdida de energía, tiempo y recursos para algo que, directamente, no sirve para nada.

 

¿Planificar o Prever?

José Miguel Bolívar escribe en su blog una interesante y bien argumentada entrada titulada “Por qué planificar es perder el tiempo”. Por supuesto, mi recomendación es que pinches el link anterior y vayas a leer el artículo original.

De forma ortodoxa, el autor parte de las definiciones que nos da la RAE para ambos términos.

Planificar significa “hacer plan o proyecto de una acción”, es decir, establecer una secuencia ordenada de pasos o hitos que deben cumplirse en una serie de plazos determinados a fin de alcanzar un objetivo concreto en una fecha concreta.

Por otro lado, prever sería “ver con anticipación” para “conocer, conjeturar por algunas señales o indicios lo que ha de suceder” a fin de, entre otras cosas, “disponer o preparar medios contra futuras contingencias”.

Sutil, pero muy interesante diferencia entre ambos conceptos.

Tomemos unos extractos del artículo de José Miguel:

  • “Un plan es válido en la medida que las hipótesis que lo generaron siguen coincidiendo con la realidad. En el momento en que la realidad contradice alguna de las hipótesis de origen del plan, ese plan debe descartarse”. Es lo que ocurre en nuestros tiempos, inmersos en lo llamados entornos VUCA: Volátiles, Inciertos, Complejos y Ambiguos.
  • “A las personas nos encanta planificar porque planificar nos transmite sensación de control”.
  • “Por planificar entendemos pararnos a pensar antes de hacer, para «prever» posibles escenarios; si es así, vamos por buen camino. Pero si por planificar entendemos ponernos a “trazar un plan” en función de lo que queremos que ocurra o de lo que creemos que va a ocurrir, tomándolo además como una referencia a seguir o, peor aún, como un compromiso a cumplir, entonces no vamos a ninguna parte”.
  • “Prever es una actividad de valor añadido, un ejercicio de humildad y de realismo. Significa que el plan está supeditado a la realidad”.

 

Para el autor, “planificar es un acto de soberbia en el que, o bien creemos que podemos adivinar el futuro, o bien creemos que podemos decidir el futuro. Hay una tercera posibilidad, la estupidez, es decir, sabemos que planificar es inútil porque no podemos adivinar ni decidir el futuro pero aun así planificamos porque todos los demás lo hacen. ¡Amén!

 

Podemos aceptar que un proceso completo de elaboración de la estrategia incluye los siguientes apartados:

  1. Cómo se gestiona la información necesaria para definir la estrategia
  2. Cómo se reflexiona y se establece la estrategia
  3. Cómo se comunica, despliega, revisa y actualiza la estrategia

Veamos ahora, en esencia, cómo se han desarrollado, y se siguen desarrollando todavía hoy en empresas muy consolidada, los denominados planes estratégicos que, básicamente, tan sólo sirven para cumplir con el expediente y llenarse de polvo durante 2 ó 3 años.

 

El plan anti-estratégico

Nos encontramos en el mes de marzo de cualquier año, y acaban de sonar todas las sirenas que ponen en sobreaviso a los directivos: “Hay que elaborar el Plan Estratégico a 3 años”. Y todos nos preparamos para estar, en mayor o menor medida, un par de meses enzarzados en este proceso (sí, has leído bien… ¡2 meses!)

La información

Ante la pregunta “¿Hacia dónde quieres ir?”, la respuesta es evidente: “¡A vender más!”. Así que, con una lógica aplastante, las primeras indicaciones son para el Director Comercial: “Ya sabes que todo empieza por ti”, dice el Director General. Los ingresos previstos son lo primero.

“Tienes que darnos tus previsiones de ventas para los próximos 3 años”

 

adivinacionY, ni corto ni perezoso, el Director Comercial saca su bola de cristal, y en el espacio de 20 días presenta:

  • un despliegue completo;
  • referencia a referencia, y
  • mes a mes

de sus previsiones de ventas… ¡para los próximos 3 años!

Eso sí, tendrá que justificar lo sensato de sus propuestas. Así que el apoyo a sus predicciones se articula con una serie de acciones comerciales de fondo, entradas en nuevos clientes y lanzamientos de nuevas referencias. Puro voluntarismo, vaya… pero suficiente como para que el Director General le dé el VºBº acompañado de la frase “¡Ya puedes ponerte las pilas para cumplir con tus compromisos!”.

 

Mientras tanto los directores de Compras y de Operaciones también se han puesto a hacer sus cábalas. Por un lado, la previsión de coste de compras de las materias primas y, por otro, la evolución de los costes de fabricación y logísticos, sin olvidar el montante de las inversiones a realizar. Todo ello en base a su propia adivinación de cómo evolucionarán los precios y los acuerdos del nuevo convenio colectivo.

Con todo lo anterior ya sabemos qué nos va a pasar los próximos años, cuánto decimos que vamos a ingresar, y cuánto vamos a gastar. La revisión del Director Financiero nos dará la clave de en qué partidas de ingresos debemos subir el número, y a qué aspectos de los gastos debemos darle un buen martillazo… hasta que todo cuadre, y quede un resultado suficientemente presentable.

Pero todo esto suena demasiado a la elaboración de un simple presupuesto. El hecho de que las artes adivinatorias se vayan a un horizonte de 3 años no es suficiente para llamarle Plan Estratégico. Porque… ¡¡nos falta el DAFO!!

“Un plan estratégico no se puede llamar así si no lleva en su interior un buen DAFO” Smile

Pues dicho y hecho. Cada director deberá aplicarse en rellenar unas líneas de Excel con unas afirmaciones de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas ligadas a su actividad operativa. No resulta muy complicado; «las cosas no cambian tanto de año a año», y con coger las que se usaron el año pasado y darles algún toque de última hora las podemos tener listas para la fecha estimada: cuestión de media horilla….

Eso sí, cada director deberá realizar una defensa significativa de sus posturas para que este año se seleccionen algunas más de sus líneas para el DAFO definitivo de la empresa. Si pertenece a una multinacional, nada mejor que contactar con el director corporativo de la materia (aunque habitualmente esto es una obligación) para que le dé indicaciones sobre los elementos esenciales y comunes que debe contener el DAFO operativo/estratégico.

La… ¿reflexión?

¡Ha llegado el momento de «la reunión de Estrategia»! Los directivos son convocados para una reflexión de… ¿un día completo? en el que dar forma definitiva al Plan Estratégico.

Pero… en el momento de comenzar la reunión el Director General anuncia que el Director Comercial tiene «una cita ineludible con un cliente importante» para esa misma tarde (a pesar de que la reunión de estrategia lleva fechada desde hace dos meses), y que como tendrá que abandonar la reunión sobre las 11:30, ése es el tiempo disponible para dejar todo zanjado o, como poco, perfectamente encaminado.

Durante la 3 horas escasas de reflexión estratégica cada director va relatando los contenidos de su DAFO particular, cuyas líneas se van sumando a los del siguiente, conformándose así una buena lista de fortalezas, debilidades, etc. que, evidentemente, hay que ir limpiando. Cada uno de los intervinientes va comentando ésta o aquella línea, y argumentando las razones por las que las suyas deben figurar en el definitivo. Como no queda bien poner más de 4-6 líneas por sección, si no hay suficiente consenso se procederá a una votavión, decidiéndose así el contenido que quedará definitivo en el DAFO de la empresa.

La elaboración del documento definitivo, que puede llegar a constar de entre 40 y 60 páginas, es ya tarea para el coordinador (normalmente el Director Financiero), juntando, según su criterio, los resultados de lo que cada uno ha ido enviando (más o menos…) y de lo decidido en la reunión de reflexión estratégica. El envío apresurado de una copia del mamotreto (que por supuesto lleva una vistosa portada con el logotipo de la empresa y el pomposo título de «Plan estratégico 2016-2018») a cada director, cierra el proceso abierto 2 meses antes.

Pero… ¿y la comunicación y despliegue?

Este es un asunto que queda al criterio de cada director, “que para eso es responsable de alinear a su equipo con la estrategia”.

En algunos casos, nada más ocurrirá´.

“Mi gente ya tiene muy claro lo que tiene que hacer aquí; no es necesario entretenerles con estos rollos de estrategia”

En cualquier caso, la «temporada de la estrategia» es una buena oportunidad para hacer unas reuniones departamentales con los mandos en las que:

  • el Director Comercial recuerde a los equipos de ventas que, esencialmente, “hay que vender más”;
  • el Director de Operaciones renueve a los suyos la premisa de que “hay que reducir los costes”,
  • y el de Compras mande una circular a los proveedores diciéndoles que para el año que viene “tienen que plantear subidas significativamente inferiores al IPC, o mantener precios”.

Mensaje “estratégico”: vender más, reducir costes

¿O acaso la mejor manera de competir de la empresa no es “vender más y reducir costes”?

 

Por qué esto no es establecer una estrategia seria

Empezar la casa por el tejado: lo primero, los números.

Ningún análisis serio de hacia dónde vamos, dónde están nuestras oportunidades profundas ahí afuera, o en qué fortalezas diferenciales (que nos confieren liderazgo y exclusividad) anclamos nuestro futuro.

Nada de trabajo ni de reflexión en equipo. Ausencia de un objetivo común más allá del consabido «vender más y reducir costes» que, por cierto, no tienen nada de estratégico porque no responde a la pregunta de «cuál es la forma básica de competir de esta empresa».

Ningún planteamiento sobre la forma de mantenerse alerta ante los cambios en el entorno y a las nuevas oportunidades.

Ninguna coordinación en la comunicación o el despliegue.

Y, eso sí, un pesado documento con muchos datos… para impresionar a quien quiera abrirlo, pero que sirve para poco más que para ir almacenando polvo.

Uno de mis Directores Generales dijo una vez: «No me importa que otros sepan lo que he hecho; lo que me preocuparía es que averiguaran lo que quiero hacer». Estoy seguro de que un «Plan Estratégico» elaborado de esta manera que cayera en manos de la competencia no le daría a la misma demasiada información confidencial, más allá de los desgloses de márgenes, precios y costes (números) que se pueden encontrar en cualquier presupuesto anual. Ninguna información realmente estratégica.

 

Ya ves. Si quieres hacer el mismo Plan anti-estratégico que realizan muchas, muchísimas empresas (¡y de los cuáles se sienten muy orgullosas!), no tienes más que ponerte manos a la obra… porque hacerlo así no es tan complicado.

El pequeño detalle es que, ante planteamientos como éste, tan reales como la vida misma, no puedo dejar de pensar en la situación que nos está viniendo con la llamada 4ª Revolución Industrial, afirmaciones que dicen que “los modelos de negocio de todas y cada una de las industrias se van a ver transformados” (Foro de Davos 2015), o previsiones (de “prever”) de que “la transformación digital desplazará del mercado al  40% de las empresas en 5 años” (DBT Center).

Espero que decidas que la tuya no va a ser una de esas empresas, y que pondrás los medios para profesionalizarla y adaptarla a estos #NuevosTiempos.

Yo, por mi parte, intentaré seguir ayudándote en próximas entradas con mi visión sobre el proceso a seguir  a la hora de elaborar tu estrategia.

  • Tienes mucha razón en el post. Creo que muchas organizaciones no saben a dónde van, la gran parte ni se sientan a pensar en ello. La verdad es que definir todo a lo de vender más y reducir costes cada vez tienen menos sentido en un mundo tan cambiante como el que vivimos. Creo que estamos en un mundo incierto donde los planes estratégicos de antaño a 4 años casi nunca se cumplen. Gracias por las reflexiones.

    • Pues sí, Iván, sobre todo aquellas instaladas en una peligrosa «zona de confort».
      En cuanto a lo del plazo, efectivamente supone un cambio radical en la forma tradicional de plantearse los planes estratégicos, y sobre el que ya di mi punto de vista en la entrada anterior sobre la «muerte» de la estrategia.
      Aprovecho para decirte que sigo con mucho interés tus newsletters y posts sobre Asia, además de que ya he encargado alguno de los libros que recomiendas. ¡Muchas gracias por compartir tus experiencias y puntos de vista con nosotros! (…y por supuesto por este comentario en el propio blog, algo que desafortunadamente parece que ya ha sido sustituido por hacerlos en las RRSS para obtener más visibilidad)

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