Hoy vamos a seguir perfilando las responsabilidades y actividades que deben poner en práctica los miembros de tu equipo de confianza para que se conviertan en unos auténticos líderes en tu empresa agroalimentaria.

Dentro de su papel directivo hemos hablado de la necesidad imperiosa de que trabajen y muestren al resto de las personas de la organización un espíritu de equipo cohesionado e inquebrantable, de que apliquen una visión global de la empresa y su entorno en las discusiones y decisiones, y de que manifiesten una respuesta conjunta a los retos y proyectos como consecuencia de dichas decisiones.

Hemos descrito las 6+1 condiciones esenciales para crear un Comite de Direccion eficaz, y hemos delimitado como competencias nucleares de su papel como directivo el liderazgo y la visión estratégica.

Todos estos elementos tienen su campo de juego en las actividades de ser parte de la dirección, de acompañarte a ti, como empresario, en las deliberaciones, análisis y decisiones sobre la orientación de futuro de la empresa, de ser capaces de visualizar y diseccionar el ámbito interno de la organización y el entorno externo de la misma para establecer las acciones conjuntas de desarrollo y el camino a seguir.

Es un ámbito de actuación elevado, portando un gorro estratégico y, en gran medida, visionario.

Pero el directivo debe ser capaz también de aterrizar todo eso a nivel operativo, de ejercer también de “director de…” y llevarlo al terreno de lo concreto, al terreno de la acción, de forma alineada y coherente con lo establecido. Pasar de las ideas y las intenciones a la realidad concreta:

“Una visión sin una tarea es sólo un sueño. Una tarea sin una visión es un trabajo fatigoso. Pero cuando la tarea y la visión van de la mano, son la esperanza del mundo”

Inscripción en una iglesia de Sussex, Inglaterra, hacia 1730

Porque se van a encontrar con 5, 32, 224… personas/empleados/miembros de su equipo, mirándoles expectantes y esperando una respuesta a la pregunta “¿Qué debo hacer yo para que mi trabajo tenga sentido en esta empresa?”, esperando una explicación de qué se espera de cada uno de ellos. Porque pueden dar la mejor versión de sí mismos según su visión de las cosas, pero debemos tener claro que si queremos que den una respuesta coherente con lo que la empresa en su conjunto necesita, deberemos poner en marcha un trabajo de definición, descripción y concreción, para poder después aplicar un seguimiento.

Y eso depende de cada uno de tus directores (o sea, algo más que meros jefes de departamento) en su área. Estamos hablando, ahora sí, del Director/a Comercial, del Director/a de Administración, del Director/a de Fabricación, o del Director/a de Calidad.

¿Cuáles son, entonces, las responsabilidades operativas (es decir, enfocadas hacia su departamento o área de responsabilidad) de un buen director de empresa agroalimentaria?

¡Lo vemos de inmediato!

Responsabilidades operativas de un  buen director agroalimentario

1.- Estrategia del área

Una vez definida la estrategia global de la empresa, cada director debe ser capaz de elaborar su propio plan de área o departamento. Si lo tiene bien desarrollado, habrá incluso definido la propia misión del departamento en el conjunto de la organización. Esos (estrategia de la empresa y misión del área), y no otros, deben ser los elementos para la elaboración de unas líneas maestras de actuación concreta.

Desde su posición en la empresa, debe ser capaz de analizar la realidad de la organización y sus necesidades en relación al sentido de su propia existencia como área (misión del área) en la misma, así como del entorno exterior (clientes, mercado, competencia). Debe ser capaz de determinar sus propios grupos de interés (varios de ellos, sus propios compañeros del interior de la organización) y sus necesidades, para analizar la forma de darles una respuesta, eficaz y eficiente.

La construcción del DAFO de área será una potente herramienta para extraer así sus propias líneas estratégicas a acometer en un periodo de tiempo determinado.

¿Cuáles son las fortalezas del área con las que sumamos en la organización?

¿Cuáles son las oportunidades externas desde el punto de vista del área, para conformar las de la empresa?

Pero, ¿qué es antes, el huevo o la gallina? ¿Construimos primero la estrategia general de la empresa, o es antes la de las diferentes áreas?

Mi recomendación es que cuando no se tiene un histórico de reflexión estratégica en la organización, sea el Equipo de Dirección en su conjunto quien determine primero la estrategia de la empresa, y de ahí derivar las diferentes estrategias de área. Esto dará cohesión a los distintos directores a la hora de trabajar estas metodologías y, sobre todo, a pensar con este tipo de mentalidad de forma coherente entre todos. Una vez que ya se ha hecho este tipo de ejercicio en equipo unas cuantas veces, cada director podrá realizar su propio análisis estratégico previo a la reflexión sobre el conjunto de la empresa, y aportarlo a la discusión general.

En cualquier caso, es crucial que todas las actuaciones y reflexiones individuales que se hayan hecho previamente a la definición estratégica global se replanteen después de haber realizado ésta, de forma que las estrategias de área finales terminen siendo coherentes con la global.

2.- Políticas

Las Políticas (de Seguridad Alimentaria, de RRHH, de Compras, de Producción, de Comercial) son las reglas o normas generales del área que orientan las actuaciones de los empleados en las materias correspondientes. Constituyen el marco de actuación dentro del cual deben moverse las actividades de todos los implicados.

Los profesionales de la Calidad están muy acostumbrados a establecer Políticas: las normas de entrada a la planta de procesamiento, el orden de fabricación teniendo en cuenta la utilización de alérgenos, o las normas de higiene y vestimenta son ejemplos de Políticas relativas a Seguridad Alimentaria.

Los criterios a la hora de realizar desplazamientos, alojamientos o comidas serían ejemplos de Políticas de Recursos Humanos.

Los modelos sobre las distintas formas de abordar y relacionarse con los clientes, en su conjunto o segmentados en categorías, serían Políticas del departamento Comercial.

Los plazos de pago a proveedores, o el modo de acceso al sistema informático interno, serían ejemplos típicos de Políticas del área de Administración/IT.

Los directores, de una forma coherente con la Cultura y el Proyecto de Empresa, y de acuerdo con el resto del equipo de dirección y con el empresario, deben ser capaces de establecer esas políticas que clarifiquen los modos de actuación de los empleados.

3.- Procesos y procedimientos

Otra de las responsabilidades propias de un director de área es establecer los procesos de trabajo y, en su caso, los procedimientos que definan el Qué (What), Por qué (Why), Cuándo (When), Dónde (Where), Quién (Who) y Cómo (How) (5W+1H) de las diferentes actividades, bien del área, bien de procesos transversales que afecten a más de un Departamento. Esta es una forma altamente positiva de ampliar los principios de la Gestión de la Calidad a lo largo y ancho de la organización.

4.- Control y mejora

El establecimiento de los sistemas de medición y control de los resultados de los procesos y actividades bajo su responsabilidad es una actividad inherente al papel de director de área.

Y, desde luego, los resultados en relación a los objetivos esperados deben marcar la pauta de la mejora continua de esos mismos procesos.

Permíteme un inciso: debemos tener muy claro que la mejora y la reducción de costes NO es una actividad estratégica, sino que es inherente a la propia existencia de la empresa y de las áreas/procesos en las que que ésta está organizada. Y es papel primordial de los directores impulsarla y potenciarla en base a los resultados obtenidos.

La reducción de costes no es estratégica, sino que es inherente a la propia existencia de la empresa. Es una obligación continua de todos y cada uno de sus miembros

5.- Comunicación transversal

No hay Visión Global sin una comunicación continua, constante y sólida entre las diferentes áreas y departamentos de la empresa, a todos los niveles.

La empresa es un sistema complejo, y esa es una realidad inevitable. Un movimiento en uno de sus componentes afecta a la organización (al sistema) en su conjunto, tanto si ese movimiento ha sido bien comunicado/consultado como si no.

Los departamentos estanco, en realidad, no existen; las actividades nunca pueden ser “estancas”, porque sus consecuencias afectan a toda la empresa en su conjunto. Lo que sí pueden existir son las “mentalidades estancas” de personas que creen estar trabajando en su chiringuito aislado, y en donde pueden tomar sus propias decisiones y orientar sus actuaciones sin tener en cuenta la opinión, el impacto y el resultado de las mismas en el resto de la organización.

Ya que no podemos evitar el impacto general, impulsemos la comunicación transversal para controlar y alinear las actuaciones y decisiones

Continuamente.

Es aquí donde más de manifiesto se pondrá el trabajo en equipo de los directivos, tanto ellos mismos directamente como en la forma de potenciar la comunicación transversal entre sus diferentes equipos.

6.- Y… ¡el liderazgo de personas!

Los grupos de trabajo son algo más que la suma de sus partes: tienen vida propia.

El director de área, como líder de un grupo de trabajo que es, debe tener en cuenta que dicho grupo tiene tres conjuntos de necesidades que es su responsabilidad cubrir:

• La necesidad de realizar la tarea común. Es lo que, de una manera muy general, ya se ha señalado en los puntos anteriores.
• La necesidad de mantenerse cohesionados o unidos como grupo o equipo operativo.
• La necesidad que las personas llevan consigo al grupo de trabajo en virtud de su individualidad.

El rol genérico de líder se centra en ser la persona responsable de estas funciones, aunque eso no quiere decir que tengan que hacerlo todo solo. En áreas relativamente grandes (por ejemplo, en Fabricación), necesitará de otros líderes de equipo bajo su control (encargados, managers, etc). O sea, ser un líder de líderes.

Pero el director es responsable de dar respuesta a las tres tareas anteriores, de la misma forma que el empresario, o sea tú mismo, deberías hacerlo para el conjunto de la organización, precisamente a través de tus directores.

Pero tendremos tiempo de hablar con mucha mayor profundidad de liderazgo en futuras entradas de este blog.

Así pues, tenemos enfrente el reto de conformar un directivo con mentalidad estratégica, pero que al mismo debe ser un buen directivo operativo, adecuado a las necesidades de tu empresa agroalimentaria.

Estamos perfilando, poco a poco, semana a semana, el significado real y profundo de lo que supone la profesionalización de tu organización.

¡Seguimos!