La cultura de una organización no es más que el conjunto de creencias que gobiernan los comportamientos de sus integrantes. Si quieres cambiar la cultura, cambia las creencias y cambiarán los comportamientos.

Pero, al mismo tiempo, los líderes sirven como ejemplo o, más todavía, como auténticos “avatares” para el personal de la organización. Por tanto, si quieres cambiar la “cultura” de una organización, no tienes más que, simplemente, cambiar los comportamientos de las personas a quienes otros consideran ejemplares, tanto formalmente (por su posición jerárquica) como informalmente (por su experiencia o desempeño).

Cuando las personas ven que quienes ocupan puestos de responsabilidad hacen trampa, mienten o evitan la rendición de cuentas, sienten que esos rasgos y comportamientos son los mejores para tener éxito. Cuando ven honestidad, aceptación de responsabilidad y valentía, entonces creen que esa es la manera de comportarse.

Si estás pensando que esto es muy simple, tienes razón. Al final, te aseguro que la consultoría y el asesoramiento se basa en el sentido común, no en modelos complicados ni en reuniones exasperantes.

Pensamos que «predicar con el ejemplo» es comportarnos de una manera coherente con lo que afirmamos que son nuestros valores (respetar al cliente, colaboración, aceptar responsabilidad, etc.).

Sin embargo, lo contrario también es importante: «ejemplificar predicando». Esto significa que debemos comunicarnos con los demás para que sean conscientes de que nos comportamos de manera coherente con nuestros valores. Se trata, por ejemplo, de dar publicidad interna a lo que piensan los clientes de nosotros, practicar el reconocimiento a los que tienen un alto desempeño, asumir los errores y las acciones correctivas tomadas, o citar las contribuciones especiales a nuestra misión y estrategia, por hablar sólo de algunas posibilidades.

Me encontraba comprando unas pequeñas cantidades de jamón y embutidos para una de nuestras “cenas de viernes” en casa con mi mujer, y le pedí al charcutero que me los pusiera de una marca para la que yo estaba trabajando en aquel momento.

El charcutero se alegró de mi elección. Me dijo que había comenzado a trabajar con ese proveedor hacía unos meses, que le encantaban sus productos y que los estaba recomendando sistemáticamente a sus clientes, cosa que éstos le agradecían porque coincidían con él en que se trataba de unos productos excelentes a un precio muy razonable. “Y además, el comercial es muy simpático y agradable”, sentenció.

La siguiente vez que estuve con los encargados de fabricación de aquella empresa mencioné este encuentro. La sala permaneció totalmente en silencio y pensé que yo había cometido algún error al comentarlo. Pero más tarde, un directivo me dijo: “Estas personas sólo escuchan cosas sobre reclamaciones, problemas de productividad o absentismo. Nunca habían escuchado algo como lo que tú les comentaste, y se quedaron atónitos”.

La empresa necesitaba «ejemplificar predicando» mucho más, y pusimos en marcha el que los encargados de fabricación visitaran a charcuteros clientes, o que determinados consumidores “evangelistas” de la marca se reunieran con operarios de planta para contarles “las excelencias de su producto”. Algo similar a lo que hacíamos en Vega Mayor, allá por los años 90, cuando organizábamos excursiones a Madrid o Barcelona con toda la plantilla para que todo el mundo viera nuestro producto en los lineales o pudieran hablar con los empleados de un McDonald’s.

Cuando te comunicas proporcionas dos mensajes simultáneos: uno es el contenido de tu mensaje y el otro es el modo en el que lo haces. Tu conducta (tus comportamientos, que son la manifestación observable de tus creencias y actitudes) debe ser positiva y admirable. Debe mostrar humor cuando sea adecuado, entusiasmo cuando sea necesario y tristeza cuando sea oportuno. No se cuenta un chiste sobre un fallecimiento, pero tampoco se debe hacer un panegírico a la hora de transmitir un éxito.

El comportamiento es a la vez consistente y situacional. Es decir, los líderes intrépidos son asertivos y “están al cargo” con absoluta claridad, pero deben ser capaces de hacer ajustes fácilmente dependiendo de la situación. A veces un subordinado tiene que ser el centro de atención. A veces, otra persona podría ser más elegante, pero es lo suficientemente buena para esas circunstancias. Y está bien.

Estaba trabajando con el director general de una empresa no alimentaria cuyo hábito era siempre interrumpir a sus subordinados en las reuniones de dirección. Grabé una sesión y se la reproduje.

“¡Correcto!” dijo con orgullo. “Les estoy mostrando que sé las respuestas y que están en el camino correcto, o que van en la dirección equivocada y necesitan reorientación”.

“¿Por qué no les permites que averigüen eso una vez que hayan terminado su exposición y comience el diálogo?”, le pregunté.

No se trataba de alguien especialmente dominante y era un buen líder, pero priorizaba la velocidad sobre el desarrollo de su equipo. Tuve que explicarle que sólo porque él pudiera hacer algo mejor y más rápido, no significa que debiera hacerlo. Quizás en una emergencia, pero no en las situaciones diarias. El proyecto para el que me había contratado era ayudarle a que su equipo directo creciera y madurara profesionalmente…

Por tanto, la “conducta” depende de la situación. Los líderes intrépidos no deben transformarse en “plañideras” suplicantes, pero sí deben ser lo suficientemente flexibles como para convertirse, con mucha más frecuencia, en oyentes.

No es necesario que se sienten a la cabecera de todas las mesas.

“Del escuchar procede la sabiduría, y del hablar el arrepentimiento.” – Proverbio italiano.

“Los jóvenes necesitan modelos, no críticos.”– John Wooden.

“El camino de la doctrina es largo; breve y eficaz, el del ejemplo.” – Séneca.