Es posible que tú, lector, estés sorprendido por el título de la entrada de esta semana.

«¿Vas a decirnos que el futuro de la empresa española depende de la aplicación decidida de la Gestión por Procesos?» (Ojo, no confundir con su versión light denominada Gestión DE Procesos, que suele traer de calle a más de un responsable de Calidad…).

No pretendo decir que «dependa de» (¡sólo faltaría que fuera así de fácil!), pero sí soy de la opinión de que la Gestión por Procesos, de aplicarse de una manera decidida, sería una herramienta que daría un gran impulso a la competitividad de las empresas. Algo que reconozco que es muy difícil, ya que la empresa española en general, y las más asentadas en particular siguen organizadas en torno a los clásicos Departamentos, una rémora del pasado que sirve, eso sí, para asegurar la gestión por poder de muchos directivos incapaces de adoptar estructuras claramente más eficaces y eficientes, o sea, más efectivas.

Así que… ¡no me queda más remedio que desarrollar esta tesis!

La competitividad y las capacidades de las personas (empleados)

La empresa es una realidad económica basada en un Propósito (ambición íntima del empresario/emprendedor) que se desarrolla en un Proyecto, que es lo que le da sentido y la configura.

El Proyecto de empresa define la relación y los intercambios de valor con sus 4 entornos (grupos de interés): Clientes/Proveedores, Accionistas, Empleados, y Sociedad.

El Proyecto de Empresa tiene dos dimensiones:

1. La Visión, o conjunto dinámico formado por una ambición más la voluntad de hacerla realidad

2. La Orientación

• • hacia la creación de Valor, o
  • hacia el Beneficio inmediato

También definíamos la Competitividad como la relación entre en Valor producido y el coste de generarlo.

Si observamos la realidad española en un mundo globalizado, digitalizado e hipercomunicado, parecería razonable pensar que el futuro de nuestras empresas pasaría más por la búsqueda de la competitividad a través del aumento del Valor producido y orientaciones hacia la creación de valor, más que por la búsqueda del beneficio a corto plazo y la reducción del coste cueste lo que cueste (estrategias sin futuro frente a otros entornos económicos que siempre tendrán costes muy inferiores a los nuestros… a no ser que pretendamos volver a la situación de España en los años 50).

En un país perteneciente al mundo desarrollado como el nuestro las estrategias de aumento de valor pasan, necesariamente, por la maximización del aprovechamiento de las capacidades de las personas.

Las claves de la (auto)motivación

En el mundo de la gestión empresarial actual suele ser muy habitual el directivo que se plantea la siguiente pregunta: “¿Cómo puedo motivar a mis empleados para que se comprometan e impliquen su inteligencia en la empresa y sus objetivos?”.

En esta cuestión se establece una relación entre la empresa y sus directivos, por un lado, y el resto de los empleados por otro. La pregunta lleva implícito que el término fijo e incuestionado de la relación, la referencia principal, es la empresa, sus directivos y su sistema organizativo, y se presupone que son los empleados los que deben cambiar para focalizar su energía hacia los objetivos: el directivo los motiva para que ellos cambien su comportamiento.

Pero sin duda podemos darle la vuelta a la pregunta, y formularla de esta otra manera:

“¿Cómo tiene que ser o comportarse la empresa para que sus empleados encuentren natural comprometerse en sus objetivos e implicar en ellos su inteligencia?”

En este caso, la referencia principal son los empleados con sus capacidades, con sus aspiraciones a hacer algo importante o al menos significativo, con su deseo de desarrollar sus potencialidades y de conseguir unas metas personales. El elemento que debe cambiar es la empresa y sus comportamientos. La cuestión se centra en cómo tiene que ser o comportarse la empresa para que a sus empleados les resulte natural y deseable focalizar sus energías, capacidades y conocimientos hacia sus objetivos (los de la empresa); para que los desafíos de la empresa sean el material preferente sobre el que los empleados, voluntariamente, se propongan o alcancen sus metas y aspiraciones personales, y para que, en consecuencia, apliquen sobre ellos lo mejor de que son capaces.

Existen varias claves para dar una respuesta convincente a la segunda pregunta anterior y, sin duda, el modelo de organización es una de ellas.

El modelo organizativo como base de la motivación

Podemos definir modelo de organización como el modo en que la empresa coordina a sus personas y recursos para focalizar los esfuerzos hacia sus objetivos y obtener los mejores resultados.

Desde el punto de vista de su capacidad para inducir una mayor o menor aportación de valor, podríamos distinguir 4 tipos de modelos organizativos.

Primer nivel

Son las empresas dirigidas y controladas a base de una jerarquía rígida y profunda, en las que la coordinación se hace, con más o menos éxito, a base de órdenes de los jefes y de normas específicas. Para conseguir que el producto sea uniforme se procura uniformizar a las personas y los comportamientos.

Efectivamente, estamos hablando básicamente del modelo taylorista. Aunque parezcan ideas de organización muy alejadas en el tiempo, y lo correcto y moderno sea renegar de ellas, este modelo, sin duda refinado frente al original, alimenta el pensamiento de la gran mayoría de los sistemas de producción actuales en las empresas industriales de cualquier tamaño, y de los directivos e ingenieros que las diseñan y mantienen.

Segundo nivel

Aquí podemos situar las empresas basadas en ideas de tipo burocrático, con normas generalmente bien razonadas y de aplicación indiscriminada pero flexible. Optan por una jerarquía dialogante, fomentan la responsabilidad individual y el autocontrol, y permiten iniciativas y libertades a través de herramientas como los equipos de mejora y similares. No se uniformiza a las personas, sino que se estandarizan los procedimientos como una condición para ser más eficaces. La profundidad de la organización jerárquica suele ser similar a las del primer nivel.

La aportación de valor esperada de cada persona se relaciona más con el puesto que ocupa que con sus propias capacidades, por lo que en ellas se pone en juego un nivel de paternalismo más o menos profundo. Normalmente, la aportación de valor de los empleados es muy inferior a sus posibilidades y potencialidades reales.

Tercer nivel

Podríamos encuadrar aquí a las empresas que optan por una organización plana, en la que los equipos priman sobre la jerarquía. Están claramente definidos la responsabilidad y objetivos tanto de los equipos como de cada persona, quienes disponen de autonomía en cuanto al modo de alcanzarlos. Tiene libertad para reaccionar ante imprevistos o adelantarse a ellos.

La coordinación se hace más a nivel horizontal que vertical y es frecuente trabajar en grupos transversales. Los equipos intercambian las mejores soluciones que van encontrando a los problemas.

Cuarto nivel

Correspondería a las empresas que se definen a sí mismas como un gran desafío global, en el que cada persona y equipo trabaja con un horizonte y unos retos relativamente difusos que ellos mismos tienen que ir precisando y transformando en objetivos propios. Los proyectos y la participación en ellos sustituyen a la jerarquía y la coordinación se hace en función de ellos. Cada persona es considerada y tratada como única, poseedora de cualidades y conocimientos también únicos. Las normas se reducen al mínimo, la libertad de actuación es muy grande y el control es sustituido por la orientación y la ayuda. Operativamente, la organización formal tiene poco peso en comparación con la informal. El nivel de exigencia en cuanto a resultados es muy alto y se basa en el compromiso personal respecto a ellos: en este punto, la empresa es radical y no acepta en ella miembros con baja aportación.

Quizás ayude a entender este concepto la siguiente frase de alguien que no necesita presentación ni justificación:

“No tiene sentido contratar personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer” -Steve Jobs, presidente de Apple

La Gestión por Procesos y el Modelo de Organización

Los Sistemas de Gestión más significativos (ISO 9000/2000, EFQM, etc) introdujeron de manera amplia y extendida la Gestión de Procesos en las organizaciones. La dinámica de mantenimiento de las certificaciones y/o los movimientos de implantación de los llamados modelos de excelencia impulsaron la visión y documentación de los procesos pero, salvo en contadas ocasiones, éstos no significaron cambios en los sistemas organizativos de las mismas. De ahí que se deba hablar de Gestión DE Procesos, algo mucho menos profundo que el concepto de Gestión de la organización POR Procesos.

Detrás de esta timidez en la introducción de estos conceptos es donde se podría encuadrar el impacto tan relativo de la visión por procesos en las organizaciones. Es evidente que el cambio nunca se produce porque se introduzcan nuevos requisitos en las normas, sino que éste sólo avanza con decisiones mucho más profundas en cuanto a la ambición, orientación y enfoque del proyecto empresarial.

Las organizaciones que se encuadran en los niveles primero y segundo anteriores basan su modelo de gestión y organización en la jerarquía entendida de forma clásica. En ellas (quizás sólo en las de segundo nivel) tan sólo se podrá aspirar a una Gestión DE Procesos más o menos implantada y desplegada.

Sin embargo, las organizaciones que optan por una organización de tercer nivel parecería que son el lugar natural para que la Gestión POR Procesos se desarrolle con todo su potencial:

• Objetivos definidos en base a las necesidades del cliente interno, autonomía en el modo de conseguirlos
• Trabajo en grupos transversales
• Coordinación horizontal
• Intercambio de soluciones a los problemas entre equipos

La teoría de la Gestión por Procesos parecería la herramienta mejor adaptada para que los equipos decidieran por sí mismos la definición de las actividades, fases, salidas, objetivos, medios necesarios, medición (eficacia y eficiencia), control y revisión del(los) procesos de los que son responsables.

En el caso de las empresas organizadas de acuerdo con las características del cuarto nivel parecería que la Gestión por Proyectos sería la herramienta natural de organización, si bien la Gestión por Procesos tendría también buena cabida en cuanto a la necesidad de organizar actividades repetitivas dentro de cada proyecto.

En resumen

La competitividad de la empresa española basada en la orientación al beneficio puede tener los días contados: siempre habrá entornos con costes más bajos en un mundo globalizado . La única opción es la orientación al Valor, que se basa en la innovación continua.

Esas estrategias sólo pueden basarse en la maximización del aprovechamiento de las capacidades de las personas.

Para conseguirlo, la opción de modelos organizativos menos jerarquizados, más planos y transversales, definidos en los niveles tercero y cuarto, parece ser la respuesta más adecuada.

La Gestión por Procesos sería la herramienta natural a aplicar en este tipo de organizaciones.

Y, por fin, la conclusión de toda la tesis:

La Gestión por Procesos es una herramienta extraordinariamente útil para modelos organizativos que propicien el futuro de la empresa española

Y… aquí me tienes, dispuesto a atender tus comentarios… aunque quieras ponerme a caldo .