Las personas, y por tanto los empleados, tomamos nuestras propias decisiones en base a nuestras emociones.

El compromiso es una posición que no pertenece al ámbito de lo racional, sino del querer y del deseo, y cada empleado toma la decisión de comprometerse en base a su libertad, a su voluntad y a sus sentimientos (emociones).

Si queremos compromiso (y por tanto obtención de Valor) de nuestros colaboradores debemos movilizar sus emociones.

La única forma efectiva de liderar a otros es conseguir la conexión de emociones entre el líder y el liderando.

El primer paso para conseguirlo es conocerte a ti mismo (Autoconocimiento); sólo podrás conectar emocionalmente con otro si eres consciente de quién eres, qué quieres y cuáles son las fuerzas que te mueven.

Pero llegados a este punto, incluso las personas que comprenden y comparten lo anterior con mucha frecuencia me preguntan:

«Y después de mi proceso de autoconocimiento, ¿cómo me dirijo concretamente a la otra persona? ¿Cómo se habla (inspira) a alguien para que actúe con energía para conseguir los objetivos comunes?«

Efectivamente, un equipo es un conjunto de personas que aportan (si quieren) sus capacidades para la consecución de un objetivo común, y el papel del líder es movilizar ese proceso. Si lo simplificamos mucho, el líder es responsable de

· fijar el objetivo, y

· conseguir que la persona haga lo que el líder quiere que haga, haciéndole creer que es la persona quien lo quiere.

Que una persona haga algo que yo quiero que haga lo puedo conseguir, esencialmente, de tres formas:

1. Ordenándoselo, es decir, aplicando mi poder: “¡Haz esto! (… porque yo lo digo, y punto)”.

2. Mediante la manipulación: engañando, tergiversando, forzando, etc.

3. O mediante la inspiración y el convencimiento profundo de la persona.

El auténtico líder es el que utiliza la 3a estrategia, ya que esa es la forma de que las personas del equipo se comprometan de una forma duradera y consistente.

Y de eso es de lo que va esta entrada, con la que me propongo  darte unas ideas muy sencillas y concretas sobre cómo dirigirte a las personas de tu equipo para convencerles de que apliquen todo su potencial en la consecución de los objetivos comunes.

¿Preparado? ¡Pues vamos a ello!

El Círculo Dorado

El Círculo Dorado es un concepto acuñado por Simon Sinek. Según el esquema, vemos que el QUÉ está en la superficie, y el PORQUÉ está en el centro/fondo.

Vamos a ver rápidamente cada uno de estos 3 conceptos.

QUÉ: Cada jefe sabe QUÉ quiere que haga una persona de su equipo: que limpie una lechuga, que acepte ocupar el puesto de Encargado, que elabore nóminas, que realice la limpieza y desinfección de una instalación, que venda más unidades de un producto…

Esto es cierto con independencia de la mayor o menor experiencia de ese jefe, de su posición en un organigrama, o del estilo de mando con el que se relacione con sus colaboradores. Todo el mundo es capaz de describir su función en una organización, o lo que quiere que haga su equipo.

Los QUÉs son fáciles de identificar.

CÓMO: Aquí ya entramos en un terreno más específico. Estamos hablando del marco de referencia dentro del cual se hacen aquí, en esta empresa, las cosas.

El CÓMO es algo totalmente nuestro: nuestra cultura, las características de nuestras relaciones laborales, nuestros valores, el modelo de organización, el sistema de comunicación, el estilo de liderazgo general, la forma de relacionarnos, nuestra estrategia y políticas sobre Personas, el modelo de intercambio de valor con los empleados, etc.

Todo este “ecosistema” general es esencial y diferenciador, porque enmarca el ambiente en el que se va a desarrollar la conversación concreta que vamos a tener con el empleado; son el contexto general y los factores de referencia, y van a influir sustancialmente en la actitud del jefe y el empleado a la hora de afrontar la charla, así como en el resultado de la misma.

Ciertamente, un jefe aislado poco puede hacer frente a ese contexto general, que es el que es y le viene dado (y de ahí la importancia de la cultura, los valores, las estrategias, las políticas… de la empresa).

Pero, aún así, también ese jefe puede articular su particular toque en cuanto a la forma, los criterios y el sistema de relaciones que tiene con su equipo. Son sus CÓMOs personales; su propia y característica impronta.

Pero sería falso suponer que esto es todo lo que se necesita. Hay un detalle que a menudo se pasa por alto.

POR QUÉ: Muy pocas personas o empresas pueden expresar con claridad POR QUÉ hacen lo QUE hacen. Y aquí no estoy hablando de ganar dinero: eso es una consecuencia. Al hablar del PORQUÉ nos referimos a la finalidad, motivo o propósito.

¿POR QUÉ existe esta empresa? ¿POR QUÉ te levantas cada mañana? ¿POR QUÉ tienes que hacer esto que te digo?

Es aquí donde el Propósito, los Principios, la Misión o la Visión de la empresa cobran todo su sentido.

Cuando la mayoría de las personas (y de las organizaciones) piensan, actúan o se expresan lo hacen de afuera hacia adentro, esto es, desde el QUÉ hacia el PORQUÉ. Y eso es muy normal, porque se mueven desde lo más claro hacia lo más confuso. Decimos QUÉ hay que hacer, a veces decimos CÓMO hay que hacerlo, pero rara vez hablamos del POR QUÉ  hay que hacer lo QUE queremos que se haga.

Pero aquí está la auténtica diferencia: los líderes inspiradores se expresan de dentro a fuera, empezando siempre con el PORQUÉ.

El PORQUÉ de la empresa o el del puesto, el proceso, el equipo, la tarea …

Estamos hablando de empezar por el sentido que tiene lo que vamos a decirle/pedirle al empleado, la razón de lo que le vamos a pedir, y cómo ese sentido/razón se enmarca en algo superior incluso a la propia tarea. Es darle al empleado horizonte, marco y amplitud a eso QUÉ le vamos a pedir que haga (limpiar una lechuga, aceptar ocupar el puesto de Encargado, elaborar nóminas, etc.)

Claridad, disciplina y coherencia

Claridad en el PORQUÉ

Todo empieza con la claridad. Tienes que saber PORQUÉ haces lo que haces, o el PORQUÉ de lo que vas a pedir a tu colaborador que haga.

La gente no quiere hacer las cosas porque alguien se lo dice o se lo ordena; la gente quiere saber la razón por la que hay que hacer algo, y es entonces cuando tomará la decisión de comprometerse voluntariamente con hacer esa cosa.

Si tú no sabes por qué hay que hacer lo que hay que hacer, ¿cómo lo van a saber los demás?

Si el responsable de la empresa no es capaz de definir con claridad el PORQUÉ de que exista esa organización aparte de por sus productos o servicios, entonces ¿cómo espera que los empleados sepan por qué van a trabajar, o por qué tiene que hacer algo?

El liderazgo necesita un seguimiento voluntario, significa arrastrar y atraer a los demás, y por eso necesita a aquellos que creen en algo mayor, más elevado, que el simple problema o acción que queremos acometer ahora.

Disciplina en el CÓMO

Una vez que sabes POR QUÉ haces lo que haces, la siguiente pregunta es “¿CÓMO lo harás?”.

Como te decía más arriba, los CÓMO son los valores o principios que orientan CÓMO se hacen realidad aquí la consecución de las cosas (sistemas, procesos, políticas, organización, cultura…).

Entender CÓMO se hacen las cosas, y más importante aún, tener la disciplina para que la organización y todos sus empleados se hagan responsables de esos principios rectores, mejora la capacidad de trabajo de una organización para esforzarse en aras de los objetivos.

El CÓMO es el caldo de cultivo sobre el que se van a generar los QUÉs.

Coherencia en el QUÉ

Todo lo que dices, todo lo que haces y todo lo que pides a los demás que hagan debe ser coherente con lo que crees.

Al fin y al cabo, un PORQUÉ es sólo una creencia.

Los CÓMOs son las medidas que tomas para hacer realidad esa creencia.

Y los QUÉs son el resultado de esas medidas: lo que dices, lo que haces, y lo que pides, es decir, tus comportamientos concretos.

Esta es la base de la CONFIANZA.

Al fin y al cabo vivimos en un mundo tangible. La única manera de que la gente sepa en qué crees es a través de las cosas que dices, haces y pides a otros que hagan, y si no eres coherente en las cosas que dices y haces, nadie sabrá en qué crees y, peor todavía, nadie te creerá… ni te seguirá.

Empieza siempre con el PORQUÉ

Después de alcanzar la claridad del PORQUÉ, de ser disciplinado y responsable de los valores y principios rectores de la organización (CÓMO), y de ser coherente en lo QUÉ se dice y en lo que se hace, a la hora de dirigirte a otros deberás mantenerlo todo en el orden correcto.

Relacionarse con otros en el marco de una empresa es, al final, como tener una cita.

Imaginemos a Pepe que, ¡por fín!, ha conseguido su primera cita para cenar con la mujer a quien quiere enamorar.

Y como la quiere impresionar, va directamente al grano con sus particulares QUÉs:

• “Soy inmensamente rico.”
• “Tengo una casa fantástica y un coche precioso.”
• “Conozco a muchas personas famosas.”
• “Salgo en la tele a todas horas.”
• “Creo que me ha ido realmente bien.”

¿Cuál sería la reacción ante esto de su pretendida? ¡Seguramente lo enviaría a paseo!

Pero ahora demos a Pepe una segunda oportunidad. Esto es lo que le dice ahora:

• “¿Sabes lo que me gusta de mi vida? Que todos los días me levanto para hacer algo que me encanta: consigo motivar a las personas para que hagan cosas que les hagan sentirse felices. ¡Eso es lo más maravilloso del mundo!”
• “De hecho, la mejor parte consiste en tratar de descubrir todas las maneras distintas de poder hacerlo. ¡De verdad que es genial!”
• “Y lo creas o no, lo cierto es que he ganado mucho dinero con esto. Me compré una gran casa y un coche bonito.”
• “Llego a conocer a montones de personas famosas y salgo en la televisión a todas horas, lo cual es muy divertido.”
• “Soy muy afortunado por hacer algo que me encanta, y lo cierto es que me ha ido bastante bien gracias a ello.”

En realidad le ha dicho lo mismo, pero suena sustancialmente diferente, ¿verdad?

Ahora Pepe ha ido de su PORQUÉ deslizándose suavemente hacia los QUÉ y, a priori, el impacto en su interlocutora será muy diferente…

Pero veamos algunos ejemplos que nos acerquen poco a poco a la realidad empresarial.

Ejemplo 1

Para comprender este ejemplo te recomiendo que antes visualices antes este vídeo de mi canal de YouTube con el que podrás ponerte en contexto.

Directo, brutal… sin duda poco “inspirador”…

Veamos ahora si aplicamos el orden correcto.

Aquí el orden es correcto… pero el planteamiento del CÓMO es bastante poco “alentador”, y el QUÉ de nuevo pierde toda coherencia.

Es decir, no sólo el orden es importante, sino, evidentemente, los planteamientos del CÓMO y del QUÉ.

Veámoslo ahora de otra manera.

¿Cuál será ahora la actitud del operario que debe picar piedra?

El trabajo es el mismo, pero el horizonte que le damos al operario y el contenido del CÓMO sin dudas que facilitará enormemente una posición mucho más comprometida con el trabajo.

Ejemplo 2

Vamos ahora con ejemplos más cercanos a nuestro sector agroalimentario.

Imaginemos una empresa cárnica de La Rioja.

Queremos decirle al operario que su trabajo es deshuesar jamones, un trabajo duro y para el que se necesitan habilidades especiales.

Ejemplo 3

En este ejemplo, el responsable de Calidad quiere que el operario mida y registre la temperatura y el pH cada hora.

Así es como se lo comunica.

Ejemplo 4

En este último ejemplo, el responsable de RRHH y el Jefe de Fabricación se reúnen con un operario muy cualificado al que quieren proponer que ocupe un puesto vacante de Encargado de Envasado.

Esto es, en esencia, lo que le dicen.

Tocar con tus palabras

Evidentemente, cada vez que te dirijas a un colaborador no debes “recitarle” la Visión de la empresa… pero que esté bien definida y que se difunda con frecuencia ayudará a tu objetivo.

El CÓMO no significa que cada vez declares todas las políticas y valores de la empresa… pero será mucho más fácil para ti si el conjunto de la organización los respeta disciplinadamente.

Empezar con el PORQUÉ quiere decir que no vayas directo a la acción que necesitas, sino que le des un poco de contexto, que la encuadres en algo más grande e importante, que “tomes carrerilla” desde un poco más atrás para que tu colaborador comprenda las razones de lo que le estás pidiendo.

Seguir con el CÓMO quiere decir que le aportes el marco de las condiciones en las que se va a desarrollar la acción, y cuál va a ser tu papel (o mejor, tu compromiso) para que él consiga realizar las acciones con éxito.

Y cuando finalmente le expreses el QUÉ (lo que quieres que haga), dilo con respeto, con amabilidad, e incluyendo la importancia que sin duda tiene esa acción para el conjunto del proceso/producto/proyecto.

Pero, sobre todo, no los tomes por tontos.

Mucho cuidado con las manipulaciones y engaños.

Si todo lo que les dices no sale de lo más profundo de ti, se darán cuenta enseguida y tu credibilidad habrá quedado, quizás para siempre, destrozada.

Empieza con el PORQUÉ, y genera confianza siendo coherente en el CÓMO y con el QUÉ.

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