industria alimentaria

Por José María Garrido

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El mundo está cambiando a una velocidad exponencial, de vértigo. Los próximos 30 años van a ser los más intensos de la historia de la humanidad, y en ese plazo se van a producir más transformaciones que las acumuladas en toda la historia del ser humano.

Pero a Patricia, por el momento, todo eso le parece muy lejano. Ella se enfrenta día a día, casi en solitario, a su propio reto personal y profesional: hacer evolucionar el negocio de su madre. Después de varios fracasos con profesionales externos, hace un par de años que tomó la decisión de asumir la gerencia de la empresa familiar. A sus 31 años, esto le ha cambiado la vida.

Para muchísimas PYMES agroalimentarias, el primer paso antes de abordar esa transformación “global/digital/bigdata o empresacuatropuntocero” es algo tan elemental, tan básico, como ser capaces de funcionar como una empresa. Y luego, ya veremos…

El caso de Patricia es paradigmático de ese nuevo liderazgo en la empresa agroalimentaria: profesionales jóvenes, bien formados desde el punto de vista de los estudios, con vivencia internacional y muy conscientes del mundo en que vivimos actualmente. Pero, al mismo tiempo, enfrentados a una labor gigantesca de modernización de las estructuras empresariales que han heredado, y que supone el primer paso para la supervivencia del negocio.

Y digo que es paradigmático porque, salvando las lógicas diferencias, los perfiles personales y las situaciones se repiten sistemáticamente en las diferentes empresas. Partiendo de la ambición común de “ser capaz de gestionar esta empresa, pero no vivir como mi padre/madre”, los jóvenes nuevos empresarios, una vez asumida la responsabilidad de la gerencia, parten de cualidades muy similares y se enfrentan a los mismos miedos.

¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de estos nuevos empresarios?

¿Dónde se encuentran los elementos íntimos que permiten augurar un buen futuro para el sector, y cuáles son las incertidumbres que pueden hacerles tirar la toalla?

Escribo hoy sobre este caso real (aunque con detalles ficticios para salvaguardar la confidencialidad) porque creo que os puede ayudar a canalizar mejor los esfuerzos ante situaciones similares.

 

Patricia, empresaria

El principio de la historia se remonta a los primeros 90 del siglo pasado. Su madre regentaba una tienda de congelados en Noblejas (Toledo), y observaba con curiosidad los comentarios de los clientes sobre la baja calidad de los precocinados del mercado. Así que se le ocurre una brillante idea: ¿por qué no incorporar a la oferta de su tienda los platos que su propia madre cocinaba para las reuniones familiares? El éxito fue rotundo, y las ventas se extendieron entre los bares y restaurantes de la zona. Desde un obrador al que fue incorporando cada vez más personas, la producción aumentó de manera vertiginosa hasta posicionarse de forma importante en el canal HORECA, e incluso alcanzando algunos lineales de cadenas de gran distribución.

El crecimiento se fue materializando bajo un esquema de cocina artesanal concéntrica, en base al aumento natural de la demanda de los clientes. Su madre siempre controlaba las actividades de preparación de los platos, actuando como una jefa de cocina, pero el tamaño y la complejidad del negocio empezaron a superar sus capacidades. Tras varias contrataciones fallidas de gestores externos, Patricia, una vez terminados sus estudios y habiendo estado ayudando a su madre siempre que ésta se lo había pedido, hace un par de años decidió aceptar su ofrecimiento de asumir la responsabilidad de gestionar el conjunto de la actividad.

Con una facturación entonces en torno a los 6 mill € y una plantilla de 70 empleados, el reto para Patricia era y es realmente fabuloso.

 

Sus estudios de Administración y Dirección de empresas, y un buen dominio del inglés después de 2 años en el extranjero, son sin duda una buena base de partida.

El posicionamiento en el canal HORECA nacional es bueno, y quiere abordar con mayor decisión el mercado minorista, con la complejidad que supone la negociación y el posicionamiento con la gran distribución. Y también ha iniciado actividades exitosas en el exterior, sobre todo en los países europeos.

Patricia está orgullosa de los valores tradicionales y la naturalidad de su producto. Siente que la base del éxito debe centrarse en la calidad de los ingredientes que utiliza, y en mantener la esencia del cocinado siguiendo las recetas de su abuela. Ese es su principal valor diferencial en el mercado, y así se lo están reconociendo los clientes y consumidores. Las perspectivas comerciales son muy buenas (“Espero doblar producción en dos años”)… lo que aumenta su preocupación ante el reto de si la organización será capaz de responder adecuadamente a semejantes compromisos.

No se olvida de la responsabilidad medioambiental, y por eso quiere que sus procesos, actividades y suministros tengan el menor impacto ambiental posible. Es una persona joven, y la concienciación sobre todo lo relativo al medioambiente lo lleva incrustado en su modelo de vida y de empresa.

Pero sus propios valores personales también la refuerzan como empresaria. Rechaza premisas puramente economicistas tan frecuentes en el mundo empresarial, y pronuncia frases como “devolver a la sociedad” o “aportar valor al mundo” con una fuerza y una naturalidad gratamente sorprendentes.

En su corto periodo como gerente ya ha demostrado capacidad de decisión: “Estoy cansada de externos que no aportan valor. Hace unos meses despedí a un director comercial porque no contribuía con lo que yo le pedía”. A cambio, se ha rodeado de jóvenes inquietos y esforzados como ella, aunque menos experimentados, para las actividades de venta en retail y exportación: “Coincidimos en los enfoques y creo que sabremos trabajar bien alineados”.

Porque Patricia valora enormemente el factor humano para su empresa. Está convencida de que “el esfuerzo y la entrega” deben estar en el centro de su  cultura empresarial, y reniega de la complacencia, el conformismo y el “esto siempre lo hemos hecho así” que nota en muchos de sus empleados. Necesita más compromiso, y tiene claro que eso se debe obtener en base al liderazgo fuerte y motivador que pretende inculcar en sus mandos y colaboradores… aunque no tenga muy claro qué es eso exactamente, y cómo se ejercita.

Pero no se queda ahí: su proyecto, ya ejecutándose, de doblar la capacidad de producción con inversiones que aumenten la eficiencia sin crecer en plantilla demuestra que tiene los pies muy bien colocados sobre el suelo.

 

“¿Cómo desarrollo manteniendo los valores y la esencia del producto?”

Han sido muchos años de trayectoria (¡casi 30!) desde que su madre empezó a cocinar platos exquisitos y a venderlos por los alrededores. Los empleados se han ido incorporando a lo largo de los años, y su forma de trabajar, de pensar y de actuar se ha ido construyendo con empeño y dedicación, pero también en base a la improvisación, a las apreturas de cada momento y con criterios netamente artesanales. El trabajo, las actividades, las normas, los criterios y la organización se han ido construyendo en base a  echar el resto, lo que ha ido condicionando la estructura, las relaciones y el funcionamiento general del negocio.

Y los empleados están cansados y, en cierta medida, viciados.

Los que ejercen como encargados de fabricación llegaron a esa posición en base a su capacidad de trabajo y por confianza de la propietaria. No han conocido otras actividades empresariales, no han recibido ninguna formación, y su trabajo ha ido moldeándose sobre criterios muy básicos, encerrados en su propia endogamia.

“Tengo que hacer que esto pase de ser una cocina grande a una empresa real”

Otras áreas tampoco funcionan bien. El administrativo que no quiere cambiar sus métodos, el técnico de mantenimiento que no conoce la palabra preventivo, o el comercial que siempre está en la oficina o no atiende a las promotoras son un auténtico lastre para las intenciones de Patricia. Por eso, poco a poco, va calibrando las posibilidades de cada uno y, en la medida de lo posible, quiere rodearse de personas que compartan su idea de negocio para así ir sintiéndose más cómoda. Pero todas estas acciones le resultan muy difíciles, y tampoco tiene claro cómo conseguir buenos profesionales en el exterior.

Pero el asunto más espinoso sigue siendo la falta de entendimiento con su madre: la falta de experiencia frente a los criterios de quien ha construido lo que hoy es la empresa; los métodos del pasado frente a las exigencias de los nuevos mercados. El espinoso asunto de el empresario desconfiado y el sucesor desconcertado.

Por eso Patricia me habla de soledad, de la incertidumbre y las dudas que le asaltan continuamente sobre si “estoy haciendo o no lo correcto”.

 

“Sí, estás haciendo lo correcto”

Patricia tiene convicciones sólidas que está plasmando en la realidad:

  • La calidad de los ingredientes, de las recetas y del producto como hecho diferencial en el mercado, avalado por unas ventas que no paran de crecer.
  • Centro de acción basado en las personas: transparencia, dedicación, equipo.
  • Liderazgo efectivo, impulsando y renovando la cultura de la empresa salvaguardando los valores y la esencia de la misma.
  • Capacidad de decisión: cambios de personas en puestos clave, ambiciosas inversiones productivas, apertura a nuevos mercados.

Todo eso es lo que en este momento la empresa necesita. Y dadas sus características, lo puede hacer sola, junto a las personas que poco a poco va incorporando.

Y así está configurando el terreno abonado para el siguiente nivel de acción:

  1. Reconocer la labor y la relevancia de su antecesora, como paso previo para que ésta comience a tener confianza en ella y, como consecuencia, mejorar la comunicación entre ambas.
  2. Clarificar su horizonte, generando visión compartida.
  3. Combinar el pensar/hacer en ciclos cortos, desarrollando una estrategia que vaya adaptándose a la necesidad de cambio continuo.
  4. Conformar un equipo de líderes cercano, cohesionado y bien enfocado.
  5. Maximizar la eficiencia de los procesos productivos una vez realizadas las inversiones.
  6. Canalizar políticas organizativas y de comunicación que consigan una organización integrada por personas esforzadas, motivadas y comprometidas.
  7. Desplegar innovación a todos los niveles, desarrollando el concepto de la “empresa que aprende”.

 

«Patricia, en mi opinión, vas por muy buen camino».

Acerca de José María Garrido


José María Garrido es el fundador de Fresh Mentoring y tiene como misión contribuir al desarrollo de nuestro sector agroalimentario y, por lo tanto, al desarrollo de sus empresas. Para ello aplica su conocimiento y experiencia de 24 años como directivo en ayudar a sus empresarios y profesionales con conceptos y herramientas de organización y gestión que aumenten su valor y mejoren sus vidas.

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