relevo en la empresa agroalimentaria

Por José María Garrido

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Hablábamos en esta entrada anterior de cómo durante el relevo en la empresa agroalimentaria pueden confluir varios asuntos, complejos cada uno de ellos, que si se dan al mismo tiempo y no se canalizan adecuadamente pueden poner en serio riesgo el futuro del proyecto empresarial. Citábamos en concreto los siguientes:

  • Diferentes puntos de vista entre los propietarios de la sociedad sobre la persona más adecuada para continuar con las riendas y la orientación del negocio.
  • La desconfianza del empresario, obligado por motivos biológicos a traspasar la dirección, en las capacidades del sucesor.
  • La angustia del sucesor designado por la falta de libertad para actuar según sus propios criterios en relación a su antecesor.
  • La necesidad de profesionalización de la gestión.
  • La desorientación e incertidumbre que sienten los empleados de la empresa, que puede llegar a dificultar la operativa diaria y paralizar tomas de decisiones importantes para el desarrollo de la misma.

En ese mismo post dábamos algunas respuestas al primero de ellos, y de cómo el acuerdo entre socios para la transición es una necesidad, si no imprescindible, sí que enormemente beneficiosa para el buen futuro de la empresa.

 

Hoy quiero hablarte de las dificultades que aparecen entre el propio empresario/gerente y su sucesor.

Por un lado, quienes han dado toda su vida y su energía al proyecto empresarial, con sus propias formas de entender el negocio y unas claves para su desarrollo que han tenido éxito durante muchos años, enfrentados ahora a la necesidad de tener que dejarlo todo, y de hacerlo en manos de alguien a quien consideran “inexperto”, por muy de su propia sangre que sea.

Por otro, jóvenes con todas las ganas y la ilusión del mundo, pero agobiados por la responsabilidad que se les viene encima, al tiempo que atenazados por la presión a la que su propio predecesor les somete.

El relevo en la empresa agroalimentaria puede ser un cóctel explosivo que debe ser bien gestionado.

 

El empresario desconfiado

Fue el fundador del proyecto empresarial, o lo heredó en su mínima expresión. Con el paso de los años lo ha llevado a un nivel de desarrollo, de presencia en el mercado y de rentabilidad difícilmente imaginable hace 20, 30 ó 40 años.

Ha superado innumerables vicisitudes y dificultades a los largo de los años. Incluso, ha pasado con nota la durísima crisis iniciada en 2008 y el consiguiente desplome del mercado interno mantenido durante años. Su apuesta por productos diferenciales, la búsqueda de la calidad y el servicio al cliente, y la decisión de exportar abordando mercados en expansión a la par que rentables, han generado una situación envidiable para la empresa.

A pesar de tener un nivel de estudios básico, cuenta con habilidades y fortalezas que han suplido con creces esa circunstancia.

  • Está dotado de un instinto y una inteligencia fuera de lo común. Sabe negociar como el que más y maneja con soltura los balances y cuentas preparadas específicamente para él. Dotado de un sexto sentido, es muy difícil colarle una.
  • Conoce en profundidad las claves del producto y del negocio. Se maneja con soltura con proveedores y clientes, con los que se relaciona con la seguridad del perro viejo bregado en mil batallas.
  • Su capacidad de esfuerzo y trabajo no tiene límites. Parece como si viviera en la fábrica. Para él no existen los fines de semana, los domingos ni los horarios. Y ha ido alguna vez a la playa porque su mujer en alguna ocasión le ha amenazado seriamente.
  • Su relación con los empleados es bonachona y condescendiente cuando estamos a buenas, lo que significa entender el trabajo de la misma forma que lo entiende él: sin límites. Actúa de forma paternalista, y es el único que establece las reglas de juego en su empresa: o las tomas, o ya puedes salir pitando de allí.

Pero la biología no perdona. Es consciente de que a su edad va tocando el relevo, y ante ello siente sensaciones contradictorias.

Le apetece descansar ya. Han sido muchos años dando la vida por aquello, y va siendo hora de traspasar la responsabilidad a otro. Se siente orgulloso de lo que ha creado, y su balance, a pesar de los sinsabores, de cierta incomprensión en casa, y de las duras peleas de tantos años, es claramente positivo. En el recuerdo quedará sólo lo bueno, y la enorme satisfacción de ver su empresa a pleno rendimiento, con tantas familias que han podido salir adelante gracias a su proyecto. Además, hoy es alguien relevante y muy reconocido en su comunidad.

Pero no las tiene todas consigo. Al margen de que no tiene claro qué hará con su tiempo llegada la jubilación (la verdad es que casi no sabe hacer otra cosa que trabajar y ocuparse de la empresa), está muy preocupado por lo que pasará con el negocio cuando él ya no esté al mando; ¡él que ha tenido que ocuparse de todo!

Los pensamientos se le amontonan, y las dudas le atenazan…

Su sucesor, a pesar de que lleva su propia sangre, «sigue siendo un jovenzuelo que siempre ha vivido bien», sin saber lo que significa la palabra “trabajar”. Ha estudiado mucho, en la universidad y en el extranjero, y ha mamado el negocio desde pequeño, pero «le falta cuajo, fortaleza y energía» para llevar todo aquello adelante. Además, viene con ideas nuevas y la pretensión de «cambiar esa forma de hacer, de gestionar y de entender el proyecto empresarial que tan buenos resultados me han dado»…en su momento.

“No lleva ni dos días en esto. ¡Seguro que le van a engañar a la primera de cambio!”

El sucesor desconcertado

Ha vivido el negocio familiar desde que nació; un tema siempre presente en las conversaciones de sus mayores. Cuando empezó a entender, escuchaba con atención los comentarios, las dudas profundas, o las decisiones tomadas a base de «güebos». La empresa siempre estaba alrededor de su vida.

Se dedicó a estudiar, hizo algún máster y aprendió inglés con soltura. La ruptura del cordón umbilical incluyó también todo lo relacionado con aquella empresa. No quería saber nada de ella, y por eso estuvo trabajando unos años en otras organizaciones.

Pero su responsabilidad, y la semilla que lleva dentro, le hicieron asumir y aceptar que él sería el sucesor.

Empezó con el tema comercial, relacionándose con los clientes y aprendiendo el negocio desde dentro. Proveedores, aprovisionamientos, las claves de la calidad del producto… y nuevas ideas sobre líneas de actuación e innovación empezaron a gestarse en su interior.

Ha realizado importantes mejoras en la imagen corporativa, el logotipo y la página web. Conoce bien los valores de la compañía y pretende mantenerlos, pero quiere modernizar y profesionalizar la forma de gestionar. Ve necesario mejorar la comunicación interna y la transparencia, desarrollar las herramientas de control del negocio, crear su propio equipo de dirección y, sobre todo, avanzar profundamente en liderazgo y gestión de personas, ya que tiene claro que, junto a la innovación, son la llave del futuro.

Pero la inseguridad le atenaza. No es lo mismo trabajar los casos que le presentaban en el máster que la dura realidad que tiene enfrente.  Cambiar todo aquello no es nada sencillo.

Pero, sobre todo, tiene consciencia plena de la desconfianza de su predecesor, que se la pone de manifiesto casi cada día con advertencias, recomendaciones no pedidas e, incluso, con contraórdenes del que todavía ostenta todo el poder en la organización.

“¿Por qué no se retira ya, y me deja actuar a mi manera de una vez?”

 

El relevo

Ambas partes tienen necesidades, y ambas partes tienen parte de razón.

Y, de nuevo, la mejor manera de proceder es reconocer, consensuar y programar la sucesión.

El antecesor:

  1. Ha creado una realidad empresarial admirable, con mucho trabajo, mucho esfuerzo y mucho tiempo. El orgullo y la satisfacción que siente son sus principales tesoros.
  2. Tiene una experiencia que no puede ser dilapidada de ninguna manera.
  3. Ha levantado ese proyecto en base a unos valores y una sabiduría que deben ser cuidadosamente analizados y, en todo lo posible, mantenidos como cimientos de la organización.
  4. Merece respeto y reconocimiento.
  5. Y debe tener su sitio en la nueva etapa que se abre.

El sucesor:

  1. Tiene los mimbres necesarios del buen empresario. Siente los colores de esa empresa, que están insertados en sus genes.
  2. Está bien formado, tiene energía, frescura y juventud, y su propia visión sobre hacia dónde debe dirigirse el proyecto.
  3. Quiere asumir retos, poner en práctica sus nuevas ideas, y hacer evolucionar, desarrollar y engrandecer esa organización.
  4. Pretende modernizar y profesionalizar la gestión… para no tener que vivir esclavo del trabajo como su padre.
  5. Merece apoyo y tener su oportunidad.

Estamos hablando de afrontar un proceso de cambio difícil y complejo, pero necesario y posible. Un proceso que debe basarse en:

  • la transformación de los modelos mentales;
  • la mejora de la conexión con la realidad;
  • la creación de una visión poderosa del futuro;
  • la valoración sistémica de la realidad (distinción entre sistema familiar y empresarial; impacto del cambio en el sistema-empresa, etc);
  • la generación de confianza, y
  • el diálogo.

 

Debe generarse confianza en base a un diálogo franco, positivo y generoso entre ambos.

Hablamos de diálogo, y no de un debate de confrontación. Un diálogo para comprender. Un proceso de comunicación avanzada orientada al futuro y al aprendizaje.

Una conversación poderosa que tenga lugar en un espacio donde ambos se sientan seguros y al mismo nivel, estableciendo la apertura y la confianza como norma, y poniendo sobre el tapete 5 reglas básicas para su desarrollo:

  1. Escuchar para aprender.
  2. Suspender los juicios.
  3. Hablar desde el corazón.
  4. Equilibrar los esfuerzos entre defender mis puntos de vista y cuestionarlos.
  5. Dar espacio para la diferencias

Y, a partir de ahí

  1. consensuar el compromiso para la duración del periodo de transición;
  2. definir las etapas de ese periodo, y
  3. valorar la necesidad de ayuda externa para afianzar el éxito de ese proceso.

 

Existen muchos más puntos en común entre ambos de lo que ellos creen: tienen un mismo objetivo, coinciden en sus sentimientos más elevados, y se tienen mutuamente para ayudarse.

Si profundizan en todo lo anterior, y cuentan con la ayuda adecuada, el proceso tendrá éxito.

Yo, al menos, estoy seguro de ello.

Acerca de José María Garrido


José María Garrido es el fundador de Fresh Mentoring y tiene como misión contribuir al desarrollo de nuestro sector agroalimentario y, por lo tanto, al desarrollo de sus empresas. Para ello aplica su conocimiento y experiencia de 24 años como directivo en ayudar a sus empresarios y profesionales con conceptos y herramientas de organización y gestión que aumenten su valor y mejoren sus vidas.

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