La estrategia para la empresa agroalimentaria ésta muy presente en este blog: si metes la palabra “estrategia” en el “search” del propio blog aparecen nada menos que 57 resultados (a partir de hoy supongo que serán 58, con ésta).
En algunas entradas te he hablado de lo importante que es la estrategia para la gestión correcta de tu empresa; en otras hemos reflexionado sobre las distintas opciones para formularla en un mundo como el actual; y en alguna otra incluso nos preguntábamos si la estrategia había muerto.
Sin embargo, la definición de la estrategia es vital para la empresa agroalimentaria. Hay organizaciones que desarrollan formulaciones complejas y detalladas, aunque yo te recomiendo plasmar unas pocas ideas, muy claras, que sean compartidas y asumidas por todas las personas de tu organización que les ayuden a tomar decisiones acertadas. También te digo que la estrategia debería ir evolucionando mediante una dinámica continua y, además, reforzándose mediante ciclos de reflexión participativa y estructurada.
Pero todavía no habíamos entrado en cuáles son los pasos y las herramientas para la elaboración de la estrategia, y eso es lo que vamos a hacer esta semana.
Esta entrada, por tanto, es eminentemente práctica, y quiere ser una guía porque voy a darte los pasos y contenidos que deberías incluir en el proceso de elaboración de la estrategia en tu empresa agroalimentaria.
Estrategia: la brújula hacia el futuro
Establecer la estrategia es, en esencia, responder a estas tres preguntas:
¿Cuál es el análisis de la realidad y las oportunidades para decidir hacia dónde ir?
¿Qué objetivos tenemos y para cuándo?
¿Cómo pretendemos alcanzar esos objetivos, mediante qué líneas estratégicas de trabajo concreto?
Pero, además, deberemos establecer las dinámicas para comunicarla y revisarla convenientemente.
Por ello, las fases del proceso estratégico son las siguientes:
Recoger y analizar la información que necesitamos.
Realizar la reflexión y establecer la estrategia.
Comunicar, desplegar, revisar y actualizar la estrategia.
#1. Recoger y analizar la información estratégica
Todo comienza por tener bien identificados los grupos de interés más relevantes de nuestra organización. Para ello habrá sido muy conveniente que tengas bien definido tu Proyecto de Empresa e identificados y segmentados los colectivos de intercambio de valor concretos:
a) Clientes/Proveedores: Retail, HORECA, industriales; de materias primas, de materiales auxiliares clave; aliados importantes, etc.
b) Propiedad, accionistas
c) Empleados: por familias, niveles, comité de empresa, etc.
d) Sociedad: tu entorno cercano, el medioambiente, ONG’s, sindicatos, etc.
De todos estos grupos, ¿cuáles son sus necesidades actuales y expectativas futuras? ¿Cuáles son sus objetivos y proyectos estratégicos que pueden afectar a tu empresa?
Se trata de captar, analizar, estructurar y distribuir la información relevante
Como ves, se trata de identificar, con una mirada externa, las fuentes de información relevantes sobre clientes/mercado, estrategias de la competencia, nuevas tecnologías, proveedores, legislación y el entorno socioeconómico, y hacerlo desde una visión tanto local como global/internacional.
Una herramienta típica para realizar el análisis externo es utilizar las llamadas 5 fuerzas de Porter:
- Poder de negociación de los clientes
- Poder de negociación de los proveedores
- Amenaza de nuevos competidores entrantes
- Amenaza de nuevos productos/servicios
- Rivalidad y competencia del mercado
Y también, desde el punto de vista interno, las competencias de nuestra propia organización, el rendimiento operativo que obtenemos, el clima y el desempeño de los procesos internos, y los resultados que hemos logrado. Todo ello deberemos compararlo en lo posible con los de nuestra competencia y otras organizaciones que nos puedan resultar como referencia útil.
No es fácil hacer todo esto tú solo; este es uno de los ejercicios en los que resulta más importante el trabajo con tu equipo de colaboradores más cercano, y es aquí cuando ellos demostrarán, más allá de sus cualidades operativas, su capacidad para elevar la mirada y desplegar su visión estratégica. Tu responsable Comercial, de Compras, de Producción, de Personas… van a tener que sacar lo mejor de sí para elaborar los informes pertinentes, ampliando sus puntos de mira, conociendo bien la situación interna de la empresa y su posición en el mundo.
Es en estos momentos cuando adquiere doble valor el tener la Misión, Visión y Valores bien pensados, bien definidos palabra a palabra y perfectamente entendidos y compartidos por todos. Actuarán como un faro para orientar la búsqueda de una información profunda y valiosa.
Porque debes establecer cómo captar, analizar, estructurar y distribuir toda esta información, de manera que de soporte a vuestra reflexión estratégica.
#2. Reflexión y establecimiento de la estrategia
Este es el segundo gran paso de la elaboración de la estrategia, y lo primero que tenemos que pensar es en qué punto se encuentran las definiciones de algunos elementos clave a largo plazo de nuestra organización.
Misión, Visión, Valores
¿Cómo estamos en la definición de la Misión, Visión, Valores, principios éticos o de buen gobierno, Políticas…? ¿En qué medida siguen siendo válidos y/o deben ser revisados y actualizados? Estos elementos son muy importantes como base del desarrollo estratégico y de la cultura de la organización, por lo que no debemos pasarlos por alto. ¡Es nuestra oportunidad de ajustarlos y afianzarlos!
La primera reflexión se debe centrar en la Misión, Visión y Valores, para dejarlos bien afinados
Metodología de reflexión estratégica
Tienes que definir el proceso, el método y las herramientas para realizar la reflexión estratégica. Es aquí donde el DAFO empieza a cobrar sentido.
En situaciones avanzadas sería muy valioso contar con la participación de los principales grupos de interés, pero ciertamente eso no suele ser realista.
Mis recomendaciones para realizar este proceso de una manera sencilla serían las siguientes.
- Pide a tu equipo que cada uno elabore un/unos informes sobre la situación de cada grupo de interés definido (ver #1). Es decir: el responsable Comercial debe plasmar la situación de los clientes, del mercado y de la competencia; el de Compras sobre proveedores, aprovisionamientos, etc., y así sucesivamente.
- Cada informe deberá incluir su propio DAFO (de Comercial, de Compras, de Personas…)
- Hacer circular entre los miembros del Comité de Estrategia (es decir, entre tus colaboradores más cercanos) todos esos informes para análisis previo a las reuniones.
- Celebrar reuniones, con un coordinador del proceso, hasta llegar al documento final de establecimiento de la estrategia.
Con todo el material anterior debéis construir el DAFO de la empresa, cosa que es mucho más sencilla cuando se dispone de los DAFO’s parciales de cada área/grupo de interés.
Estrategia central a largo plazo: tu forma básica de competir
Céntrate primero en las Fortalezas y en la Oportunidades: es sobre alguna de ellas sobre las que construirás tus mecanismos de diferenciación.
¿Qué fortalezas propias (capacidades diferenciales) tenéis? ¿Qué os hace únicos e inimitables?
¿Qué oportunidades ofrece el entorno, o sea, qué combinaciones producto/mercado son novedosas o inéditas? ¿Cuáles son las tendencias de tu mercado para adelantarte a tus competidores?
Para inspirarte en todo esto puedes leer Opciones para formular la estrategia en la empresa agroalimentaria.
Respondeos a estas preguntas y a otras similares:
- ¿Cómo vas a crear valor, dónde y para quién?
- ¿Qué quieres ser (¡olvídate de qué quieres tener!)?
- ¿Qué cosas tienes que hacer correctas para dar un producto/servicio diferencial y rentable?
- ¿A qué tipos de clientes te diriges? ¿Qué dolor les resuelves? ¿En qué zonas geográficas?
- ¿Qué NO vas a hacer?
- ¿Cuál es tu terreno de juego, de entre los muchos que hay en tu sector? ¿Qué tamaño tiene? ¿Hasta dónde alcanza? ¿Qué clientes NO incluye?
Analiza tu entorno: ¿dónde yace tu oportunidad… en función de vuestras capacidades distintivas y superiores?
En estrategia, enfocarse en un aspecto de valor es fundamental. Se trata de definir una ESTRATEGIA CENTRAL con mayúsculas. Clarifica en qué eres bueno, enfócate y especialízate en ello de una manera real y consciente. Especifica tu fuente de diferenciación y trabaja para abrir la brecha con tus competidores en ese punto.
Triunfa aquella empresa que da un producto/servicio radical en un aspecto de valor. Y para lograrlo habrá que alinear a toda la organización para potenciar ese aspecto: la organización de la empresa, del trabajo, la gente que se contrata, el sistema de incentivos, etc.
Así pues: ¿Cuál es la frase o párrafo que define expresamente tu estrategia diferenciadora?
Líneas y objetivos estratégicos a largo plazo (3 años)
A partir de esa estrategia central debes definir los objetivos a largo plazo (¡no más de 3 años!): ¿Qué quieres conseguir y para cuándo?
Y para llegar a ellos, deberéis expresar las grandes líneas estratégicas (3-8) que serán la columna vertebral de orientación de acciones.
Modelo de negocio, modelo organizativo y de gestión, medios y recursos
He supuesto que tienes bien analizado tu Modelo de Negocio. Porque si no es así, este es un buen momento para hacerlo.
Además debéis reflexionar sobre si el modelo organizativo y de gestión (por áreas, por procesos, por unidades de negocio, etc.) es el adecuado para afrontar ese inmediato futuro, y planificar los cambios si fuera necesario.
También es el momento de identificar los medios y recursos necesarios para materializar la estrategia: procesos clave, factores críticos de éxito, imagen de marca, competencias de personas, recursos económicos, tecnologías requeridas, inversiones, riesgos a gestionar, etc. Es decir, que las líneas estratégicas van a estar acompañadas de un presupuesto, siempre orientativo.
Es conveniente analizar también si se requerirá establecer alianzas con proveedores, clientes, o incluso con la competencia, en función de las necesidades organizativas y estratégicas, y las capacidades y complementariedad de ambas partes.
Objetivos a corto plazo
Para terminar será conveniente establecer los objetivos y acciones a corto plazo (¿anuales?), conjugando la importancia del largo plazo con las urgencias y circunstancias del corto plazo.
Aquí nos volvemos a topar con un presupuesto que recoja los medios y necesidades a corto, y que suele incluirse en el presupuesto anual, junto a lo operativo.
#3. Comunicar, desplegar, revisar y actualizar la estrategia
¿Qué tenemos en este momento?
- Misión, Visión y Valores revisados.
- El DAFO de la organización.
- El enunciado de Estrategia Central.
- El modelo de negocio y organizativo revisado.
- Las grandes líneas (entre 3 y 8) y objetivos estratégicos a 3 años, con un presupuesto orientativo de recursos de lo que vamos a necesitar (…y que seguramente no se cumplirá…).
- Los paneles de indicadores (ventas, productividad, económico-financieros…) que permitan hacer el seguimiento continuo de los resultados logrados en la empresa.
- Y los objetivos y acciones (más presupuesto) para empezar la marcha desde ya.
Con esto ya hemos terminado las reuniones de reflexión, pero si todo lo guardamos en un cajón, no hemos hecho realmente nada.
Comunicar
Debemos comunicar la estrategia a las diferentes personas de la organización, comprobando que es comprendida y asumida. Para ello deberás apoyarte, de entrada, en tu sistema de Comunicación Interna.
Y no olvidarnos de la comunicación de aquellos aspectos de la estrategia que sea procedente a los diferentes clientes, aliados y otros grupos de interés.
Desplegar
Se trata de ir llevando progresivamente los objetivos y líneas de acción a la estructura de organización, definiendo objetivos y planes de actuación cada vez más concretos para guiar la acción de las personas. Para ello es conveniente definir, para cada nivel, los indicadores de eficacia y eficiencia que permitan realizar una gestión basada en hechos y datos.
Revisar y actualizar
Debo ser coherente con lo que ya te he dicho en otras entradas: el largo plazo no existe… aunque necesariamente debemos (¡necesitamos!) tener elementos que nos orienten hacia el futuro (visión, estrategia central a largo plazo, líneas estratégicas a 3 años). La clave sobre cómo mantener orientaciones pero estar abiertos a la incertidumbre y al cambio continuo está en dos aspectos:
a) Activar un sistema “plan/do, plan/do, plan/do” frente a un esquema “plan-plan-plan/do”, esto es, no realices planificaciones muy largas (“plan-plan-plan”), sino que debes estar dispuesto a ir comprobando mediante la acción inmediata (“plan/do”) si lo planificado tiene sentido. Y si no lo tiene, corregirlo de inmediato.
b) Revisar tu estrategia con agilidad, profundidad y frecuencia. En grandes empresas suele hacerse revisiones superficiales cada año. Yo te recomiendo una análisis profundo cada 6 meses, teniendo en cuenta
- Las experiencias obtenidas con la acción (“do”)
- Y las situaciones actuales del entorno.
El destino (visión, estrategia central) puede mantenerse, pero debes ser flexible en cuanto al camino que debes seguir para llegar a él
La ejecución (= cambio)
La estrategia de tu empresa agroalimentaria va a significar, necesariamente, innovación y cambio.
Quiero introducir este punto añadido para decirte que no seas pacato en llevar las cosas a la práctica. Una vez diseñada, has de conseguir que la organización abrace la estrategia y sea capaz de generar el cambio necesario. Esto es lo más difícil, y en lo que fallan la mayoría de las empresas.
Todo cambio provoca resistencias. Es difícil abandonar lo familiar, pues estamos cómodos ahí, ya que hemos pasado años trabajando con sistemas y desarrollando hábitos concretos.
Surgirán dificultades constantemente, pero has de cambiar tu manera de pensar y ver las dificultades como retos, como fascinantes y jugosas oportunidades de ser creativo para adaptar tu modelo de negocio en función de las oportunidades que surjan, con la meta siempre presente.
El cambio no es una cuestión de tiempo, sino de compromiso.
Y… una última cosa: pon a tus mejores profesionales en las mayores oportunidades, no en los mayores problemas. Ponerles en los problemas es un despilfarro.
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Se me queda en el tintero un tema que te prometo desarrollar en alguna entrada posterior: ¿qué te parecería si jugáramos a APRENDER DEL FUTURO. ¿A que suena bien? 
Gran post con completa información al respecto, gracias por las miradas. Tema complejo como pocos el estratégico, tanto para las pymes como para las empresas de mayor tamaño. Tradicionalmente los planes estratégicos han sido muy poco flexibles, a cuatro años y en muchos casos sin demasiada atención a lo que ocurre fuera en la sociedad. En los últimos años hemos visto como los cambios del entorno son muy veloces y generan amenazas y oportunidades por igual. Si me permites sumar una cosa, creo que las organizaciones deberían estar mucho más al tanto de las tendencias, pues pueden generar muchas oportunidades o pueden ayudar a detectar los problemas inminentes. Un abrazo. Iván
Totalmente de acuerdo contigo, Iván. De hecho, los temas que señalas ya los he tratado en posts anteriores como «el Plan Antiestratégico u Opciones para formular la estrategia. Y no hay más que seguirte a ti para estar al tanto de algunos de esos cambios de entorno ;-).
Muchas gracias por tu comentario y tu aportación. Un abrazo.