opciones estrategia

Por José María Garrido Juango

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¿Cuáles son las opciones para formular la estrategia en tu empresa agroalimentaria?

Hace algunas semanas nos hacíamos la pregunta de si la estrategia ha muerto, y llegamos a tres conclusiones:

  1. El futuro se dibuja con un horizonte de incertidumbre y de cambio permanente. O dicho de otra manera,  el cambio es la única certidumbre. Debemos incorporar esta realidad a nuestro coctel de gestión.
  2. La estrategia como plan a largo plazo pierde sentido, porque el largo plazo a dejado de existir. La estrategia adquiere así una dimensión dinámica.
  3. La estrategia sigue siendo vital para la supervivencia de la empresa desde el prisma de ser la forma básica de competir, apoyada en el desarrollo de la diferenciación y de la protección de esa diferenciación frente a la competencia.

Según la definición de Fred R. David, dirección estratégica es la ciencia que “diseña, formula, implementa y evalúa decisiones transversales a los diferentes ámbitos de la organización, con el objeto de conseguir sus objetivos en el largo plazo”. Como si de un juego de ajedrez se tratara, esta definición de 1989 se basaba en tres premisas básicas:

  1. Los movimientos del adversario son impredecibles
  2. El terreno de juego está perfectamente delimitado
  3. Las reglas son inquebrantables

Ciertamente, no sólo ha llovido mucho desde los tiempos de esa definición, sino que el mundo global ha sido sometido a unos cuantos “terremotos” financieros, económicos y sociales, con consecuencias que difícilmente podrán predecirse. De ahí que es mejor ir acostumbrándose a convivir con el concepto de entorno V.U.C.A.: Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.

El terreno de juego ya no está perfectamente delimitado, las reglas son claramente quebrantables (es más, deben ser quebrantadas mediante ideas disruptivas, como se dice hoy…) y lo único que se mantiene inalterable de la definición de David es que los movimientos del adversario siguen siendo cada vez más impredecibles.

 

“Que sí, que sí, que ya me has planteado el problema, José María”, seguro que me estás diciendo, “pero, ¿por qué no me das una solución?”.

“Soy un pequeño empresario agroalimentario, en un pequeño pueblo de España, bastante angustiado con esta incertidumbre de futuro. ¿Qué hago?”

Vale. Aunque ya te he dicho que tenemos que aprender a vivir y a gestionar con la incertidumbre y el cambio, voy a darte unas orientaciones que tú puedas seguir.

 

¿Vale la pena competir?

“La estrategia es la forma básica de competir de la empresa”, decía M. Porter

Esencialmente, tienes dos opciones:

  1. Hacer lo mismo que tus competidores, y ofrecerlo más barato para atraer la atención del consumidor (océanos rojos).
  2. Hacer cosas de un valor diferente, y cobrar por ese valor diferencial (océanos azules).

El concepto de océanos rojos y azules fue expuesto por el profesor Chan Kim en su best-seller La estrategia del océano azul.

¿Cuál de esos dos enfoques tienes para competir en el mercado?

Seguramente sigues inmerso en el paradigma de la competición empresarial asimilable a dos ejércitos que luchan por una porción del territorio. Tu empresa y tu competencia os despedazáis hasta la agonía por un pedazo de mercado, por un conjunto de clientes, desangrándoos en palmos de terreno. Para ello, te posicionas en tu territorio conquistado y lanzas ofensivas comerciales (ofertas, descuentos, promociones, rappeles, comisiones…) para incrementar unas décimas de cuota de mercado en una guerra de desgaste sin fin, hasta el supuesto exterminio del contrario.

Según la metáfora del profesor Kim, te encuentras inmerso en un océano rojo, resultado de la sangre de tus competidores… y de la tuya propia.

Pero, ¿qué sentido tiene este enfoque si asumimos una aproximación en la cual podemos generar de forma infinita nuevos segmentos de mercado, donde existen infinitas porciones de terreno por conquistar?

Me refiero a espacios de valor únicos, caracterizados por combinaciones de producto/mercado nuevos o modelos de negocio inusuales. Detección de nichos no explotados, terrenos inexplorados, tantos como nuestra capacidad creativa e innovadora sea capaz de imaginar.

Infinitos océanos azules.

La combinación de:

potencia creativa;

disponibilidad tecnológica, y

disciplina organizativa

permite, en lugar de atrincherarnos y desangrarnos en un pedazo de mercado saturado, originar nuevos espacios de mercado vírgenes.

Fíjate lo que estoy diciendo: si el concepto clásico de estrategia definitivamente está en crisis, y si en un mundo imprevisible la estrategia no puede ser a largo plazo, porque el largo plazo no existe, incluso debemos plantearnos si vale la pena competir en un contexto en el que podemos crear nuevas y originales propuestas de valor.

 

Construyendo mecanismos de diferenciación

Para conseguir mecanismos de diferenciación  podemos optar por dos enfoques: el difundido por el propio Porter basado en las oportunidades, y el de la escuela TBR (Teoría Basada en Recursos), centrado en las fortalezas.

 

Oportunidades

Se trata de valorar qué oportunidades ofrece el entorno, o sea, qué combinaciones producto/mercado son novedosas o inéditas, de analizar las tendencias de tu mercado y adelantarte a tus competidores.

Pero eso no será posible si pretendes satisfacer a todos, si tu enfoque es generalista, si desde tu negocio con posibilidades limitadas pretendes actuar a base de cañonazos, es decir, consumo de mucha energía para el disparo, y poco alcance en la línea recta de futuro. Debes actuar como un francotirador, elegir bien tu objetivo, un objetivo preciso y concreto, y a partir de ahí construir las capacidades para generar esos productos. Orientarte a ese objetivo para alcanzarlo con precisión y profundidad.

Es un enfoque para huir de la competencia generando una oferta en producto y servicio (o una combinación de ambos) única y exclusiva.

Si somos los únicos productores, disponemos de un monopolio temporal que supone disponer de una cabeza de puente en los mercados que nos da notoriedad específica. Nos caracterizamos por aquello en que nos diferenciamos. Si hacemos algo diferente de lo que hacíamos o de lo que hacen nuestros competidores, estamos introduciendo una novedad respecto a lo preexistente, es decir, estamos innovando.

Si además conseguimos mantener esa exclusividad diferencial mediante la construcción de barreras de entrada, podremos explotar el negocio de forma única.

Cuando nos imiten o copien (porque tarde o temprano lo harán), corremos de nuevo el riesgo de entrar en la guerra de costes (océano rojo), habitualmente devastadora. Por eso deberemos volver a buscar nuevos mecanismos de diferenciación. Y, en la medida en que se están reduciendo drásticamente los ciclos de vida de los productos y servicios, la diferenciación debe ser permanente, sistemática.

La innovación se convierte en un proceso que conduce a la diferenciación estratégica

 

Fortalezas

Se trata de construir sobre las fortalezas propias, sobre las capacidades diferenciales, o sea, aquellos recursos internos que nos hacen únicos e inimitables.

La estrategia de éxito pasa, justamente, por olvidarnos del entorno, mirar hacia nuestro interior y construir capacidades diferenciales desde dentro de la propia organización. Conjuntos de capacidades exclusivas (en I+D, en suministros de materias primas, en producción, en logística) que nos confieran liderazgo (por ser los mejores) y exclusividad (por ser únicos). No se trata exactamente de tener productos diferenciales, sino por poseer un conjunto de recursos, habilidades, procesos y sistemas internos que permitan dar a luz un flujo permanente de productos diferenciales que respondan a las continuas fluctuaciones del mercado.

Es una cuestión de dónde pones el foco: la clave no está en los productos/servicios novedosos, sino en la capacidad de tu organización para producir esos resultados novedosos. El esfuerzo hay que ponerlo en la Capacidad de Producción de resultados (CP), más que en los Productos (P)

Hablamos aquí de un enfoque introspectivo: no importa cuáles sean las fuerzas que se me oponen, olvidémonos de las fuerzas de mercado, y reforcemos nuestras capacidades diferenciales. Concentrémonos en ser superiores al menos en alguna dimensión competitiva interior… ¡y explotémosla!

Se trata de aplicar la técnica de los luchadores de judo; tu empresa y tú mismo deberíais  comportaros como auténticos expertos en este arte marcial, fluyendo sobre las turbulencias. No te opongas a fuerzas superiores, ni te vincules a posiciones obsoletas. Si tiran de ti, empuja; si te empujan, tira. Concéntrate en tus propias fortalezas, sé flexible y actúa siempre  en la misma dirección de las fuerzas que te atacan.

La introspección se convierte en el proceso que conduce a la diferenciación estratégica

 

¿El DAFO?

 

DAFO

Sí, estoy hablando del famoso DAFO, pero señalándote realmente cuáles son las partes en las que tienes que echar el resto.

El análisis de tus fortalezas debe ser profundo, detallado… y cierto(¡no te engañes), unas fortalezas auténticamente inherentes a tu organización (no me hables de esa “máquina” que compraste, porque tu proveedor se la va a vender a tu competencia de inmediato), muchas de ellas escondidas y por explotar. ¿En qué medida conoces bien tu organización? ¿En qué sois realmente muy buenos, real o potencialmente)?

Las oportunidades, en base a lo que realmente está inexplorado, es novedoso, es de nicho específico, está en el sueño de los clientes y consumidores aunque ellos todavía no lo sepan. ¡Porque tú eres el especialista de tu negocio, ¿no?!

Dedícate a explotar tus fortalezas y a desarrollar oportunidades. No hay tiempo para las debilidades; fluye sobre las amenazas

Y revísalo continuamente.

Innovación sistemática

Así pues, el concepto clásico de estrategia como plan a largo plazo pierde sentido en entornos de alta velocidad como los actuales. La estrategia pasa por algo mucho más sencillo: la definición de la forma básica de competir.

Desde el enfoque de las oportunidades, la innovación es básicamente un mecanismo de diferenciación estratégica. Innovamos para diferenciarnos. En la medida en que la competencia por coste puede llegar a desangrarnos y ser inviable a medio plazo, sólo queda una opción competitiva: la innovación.

Desde el enfoque de las fortalezas, ante la turbulencia e imprevisibilidad del entorno, la única solución válida es construir sobre nuestros propios atributos diferenciadores, aquellos que te configuran como una organización única e inimitable. Y dado que la seguridad alimentaria, la calidad o el coste han pasado a ser factores higiénicos (si no los tienes, te penaliza, pero si los tienes no te diferencia), esas fortalezas tienen que ir encaminadas a dar como resultado productos y servicios que den respuesta a esos océanos azules que estás por descubrir. O dicho de otro modo, innovación.

Innovación sistemática: un concepto que va mucho más allá de la mera decisión de montar un departamento de I+D. Porque, por muchas “i’s” que le pongamos al título de ese departamento, eso ya no es suficiente que necesitas hoy en día (aunque, si no lo tienes montado, no sé a qué estás esperando). Hablaremos de ello en entradas futuras.

 

Supongo que irás teniendo claro que todo esto no lo puedes hacer tú solo, aunque sí eres tú quien lo tiene que liderar.

Necesitas a tu equipo, y necesitas a toda tu gente.

Pero esa es otra historia.

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