debate o dialogo

Por José María Garrido Juango

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¿Debate o diálogo?

¿Convencer o integrar?

¿Competición o colaboración?

¿Autodefensa o crecimiento?

¿Pasado o futuro?

Terminaba el post anterior dedicado a las ¡Malditas reuniones! con el comentario de que “el punto clave para que las reuniones, y yo diría más, el trabajo en equipo, sean realmente de calidad, es la ACTITUD de los asistentes/integrantes del equipo”. Un asunto que decía haber experimentado en mis propias carnes, y sobre el que me comprometía escribir “un día de estos”.

Unos comentarios de alguno de vosotros diciendo que “espero con ganas ese post tuyo post sobre la actitud” me ha animado a escribir sobre ello esta semana.

 

Durante todos los años en los que fui directivo de empresa, siempre estuvimos sometidos a la tensión del cambio.

Si comienzas en un proyecto empresarial desde cero que llega a los 1.500 empleados, si tu gestión evoluciona desde una pequeña planta de 1 línea de producción a 5 fábricas (entre ellas, la de mayor volumen de Europa en tu sector), si te toca integrar en tu organización dos empresas en pleno funcionamiento, o si pasas de desarrollar una empresa cuasi familiar a incorporarte a una multinacional, es fácil de entender que el cambio ha sido una parte connatural de mi vida profesional.

Vivir un proceso de cambio significa evolucionar desde lo que se tiene (la realidad con que se vive ahora) hacia lo que se quiere, que es la visión del futuro que se desea. Vivir ese proceso significa estar continuamente reduciendo la distancia entre ambas situaciones, lo que genera una tensión emocional que es, precisamente, la energía que pone en marcha y posibilita el propio proceso de cambio. Como la naturaleza usa fuentes renovables de energía, nosotros hacemos que que la tensión emocional sea también una fuente renovable de energía. Una energía que permite (a la propia empresa y a ti mismo) ir creciendo y desarrollando capacidades y proyectos.

Para resolver esa tensión emocional existen diferentes patrones.

Como muchos otros jefes y directivos, yo he practicado (creyendo que era el bueno) aquel que consiste en reunir una gran determinación que surge de cultivar el orgullo, alimentado incluso con cierto nivel de rabia. En este caso es preciso aplicar  una gran energía, una gran fuerza de voluntad y/o una posición de poder. Con este enfoque es posible conseguir los cambios que tú propones, aunque el problema puede estar en el coste que supone para uno mismo… en ocasiones pagado con el daño de las relaciones humanas, lo que hoy me entristece cuando lo recuerdo.

 

Cambio mediante debate

En aquel tiempo yo estaba muy orgulloso de mis habilidades de comunicación.

Me manejaba con soltura a la hora de utilizar estrategias de influencia complejas y era capaz de leer entre líneas en el discurso de la otra persona, entendiendo así el impacto que las conversaciones causaban en los demás. Se me daba bien comprender las interacciones dentro de un grupo, lo que me permitía actuar para dirigirlos hacia un objetivo determinado. Y todo el mundo reconocía mi capacidad de transmitir de manera directa, clara, precisa… y vehemente.

Pero cuando se habla de comunicación es muy habitual que se piense en emitir, es decir, hablar, decir, informar o expresar, olvidando la parte ligada a recibir o escuchar.

No solemos tener presente ese proverbio chino que nos recuerda que tenemos dos orejas y sólo una boca, por lo que escuchar es el doble de importante que hablar.

Sabemos que el debate es un ejercicio de competición entre varias ideas, o entre varios oradores, para ver quien convence al otro ante un público. Por ello, el debate suele tratar sobre interpretaciones del pasado, que resultan más contundentes desde el punto de vista retórico, que sobre exploraciones del futuro. El fundamento del debate, desarrollado ya por Aristóteles, es la creencia de que la verdad y la justicia siempre prevalecerán sobre la maldad. El filósofo griego creía que lo que era cierto y mejor era más fácil de demostrar y tenía más probabilidades de convencer. Hoy sabemos que una cosa es ser buen orador (o tener buena capacidad de comunicación), y otra que las ideas expresadas sean realmente buenas.

El debate es la forma habitual de expresión en las reuniones para la toma de decisiones en las organizaciones y, desde luego, este fue el método de avance más habitual para afrontar el cambio en los últimos años de mi experiencia empresarial.

 

Nos situamos en el seno de un equipo de dirección, enfrentados a la toma de una decisión de importancia estratégica que está inmersa en ese proceso de cambio continuo. Cada uno de los directivos analiza la situación en base a sus propias premisas (¿visión particular o global? ¿beneficio para el conjunto de la empresa o beneficio departamental? ¿análisis de conjunto o salvar su culo, (con perdón)?), o puede ser que, partiendo de premisas similares, los directivos lleguen a conclusiones opuestas, e incluso contradictorias.

Independientemente de lo anterior, la forma de análisis conjunto será el debate: exposición y argumentación de puntos de vista de la forma más contundente y brillante posible, en base a tus capacidades de comunicación, no tanto para convencer al otro, sino para convencer al público (los otros directivos, el Director General, etc.). Si a eso le unes determinación, energía, fuerza de voluntad y posición de poder, tienes mucho boletos para salir airoso y triunfante del debate.

Es decir, lo importante es que tu posición (previa) salga vencedora, sin darte la oportunidad de atender los argumentos del otro, sin permitirte enriquecer tus tesis con la escucha activa.

Estamos hablando por tanto de una actitud poco colaborativa, personalista, basada en la oratoria, la habilidad argumental, la vehemencia y el poder, más que en la búsqueda de la verdad (o sea, la búsqueda de la mejor solución) en sí misma, y con muy poco espíritu de equipo.

Cuando la brecha entre los integrantes del equipo se va abriendo, y el debate de posiciones individualistas es lo que prima, si no hay una actuación decidida el grupo terminará por romperse, arrastrándote así a ese daño en las relaciones humanas citado que las hacen irrecuperables.

Lo digo claramente: es lo que a mi (a nosotros) me ocurrió, y no tengo ningún problema en reconocerlo.

 

Diálogo como disciplina de comunicación avanzada

El diálogo es una forma de comunicación orientada hacia el futuro y el aprendizaje.

Me refiero a una comunicación que persigue integrar, conectar y comprender, más que a convencer. Es otra forma de buscar la verdad, que afortunadamente también tuve la oportunidad de practicar, y que curiosamente (¿o no es tan curioso…?)  se puso en juego en los primeros años de la historia de mi empresa, cuando éramos unos impetuosos navarros con boina embarcados en un proyecto ilusionante, pionero e innovador, y sin ninguna necesidad de aparentar, figurar o medrar frente a otros.

Aunque entonces no nos parábamos a hacer estos análisis de nuestro comportamiento, hoy está muy claro el enfoque que naturalmente aplicábamos a al hora de reunirnos para la toma de decisiones.

El énfasis se ponía en el propio proceso de evolución de la empresa más que en los contenidos expuestos, lo que permitía focalizar la atención en lo que de verdad importaba: el tema en cuestión, la causa común. El resultado era un ejercicio que podemos denominar de creatividad colectiva, de donde surgían propuestas nuevas y genuinas, además de conocimiento compartido, fruto de la creación del grupo, y con gran valor añadido. Un ejercicio de inteligencia colectiva que traía como resultado decisiones tan importantes como la creación de nuestra propia organización logística, la estructuración de la empresa de cultivos, o la apertura de nuevas líneas de productos.

Visto desde hoy, me atrevería a identificar los requisitos previos para que se diera este tipo de comunicación, y que, sin duda, su aplicación se debía a quien era nuestro Gerente:

  • Nos sentíamos en un espacio seguro. El diálogo es una comunicación basada en la libertad. En ocasiones las aportaciones más interesantes surgían de barbaridades que, sin embargo, nos atrevíamos a formular y que íbamos depurando entre todos. Desde luego, todos sentíamos que podíamos expresarnos con libertad.
  • La apertura y la confianza eran la norma, en vez de al excepción. Lo conseguíamos con el ejemplo y la práctica.
  • Todos nosotros estábamos dispuestos a expresar nuestra opinión, nuestras expectativas o nuestros temores, lo que facilitaba la cohesión del grupo y una misma forma de entender las decisiones, ya que todos planteábamos nuestras dudas o posibles malentendidos antes de salir ahí afuera a actuar.
  • A pesar de que en la mayoría de las ocasiones la cultura ultrafresca nos obligaba a manejarnos con rapidez, cuando era necesario se continuaban las deliberaciones dándoles el tiempo necesario (en el coche, en la comida, o tomando una cerveza si era necesario), ya que en muchos casos las prisas podían impedir la comprensión.

Es una actitud radicalmente diferente a la anterior: colaborativa, abierta, integradora, constructiva, focalizada en escucha, el aprendizaje, la visión global y el beneficio colectivo.

No hace falta decir (…pero lo digo ;)) que estoy muy orgulloso de haberlo experimentado y vivido.

 

Tú eliges

A partir de aquí, tú eliges cómo quieres dirigir tu empresa, o cómo quieres relacionarte con tus compañeros.

Pero desde ya te digo que los beneficios del diálogo (inteligencia colectiva) frente al debate (individualismo) son abrumadores:

  • productividad
  • profundidad
  • foco
  • coherencia
  • valor
  • innovación
  • equilibrio
  • potencia
  • … y menor acidez de estómago.

Ya ves, cuestión de actitud… y, en última instancia, de auténtico liderazgo.

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